A RECEITA DA LIDERANÇA

Cinco regras que podem ajudar qualquer executivo a chegar ao topo -- e se manter lá

Por Jack Welch 17.09.2009 00h01



É impossível determinar uma fórmula infalível para ser um bom líder numa empresa. Cada um tem um modo próprio de desempenhar o papel -- e não há jeito certo nem errado. Ok, não existe uma receita mágica. Mesmo assim vou arriscar aqui algumas ideias que vi dar certo ao longo do tempo. Siga alguma delas -- ou todas -- se achar que vale a pena.

1. Seja íntegro - Certa vez um calouro da escola de negócios da Universidade de Fairfield me perguntou: "Como é possível ser um bom católico e um bom empresário ao mesmo tempo?" Respondi com convicção: "Eu sou".

A resposta simples a essa pergunta é a seguinte: mantenha-se íntegro. Essa postura, que nunca abandonei, serviu de base para tudo o que fiz nos bons e nos maus tempos. Muita gente talvez não tenha concordado comigo o tempo todo -- e talvez eu não estivesse certo o tempo todo --, mas elas sabiam que eu agia de boa-fé e com honestidade. Isso me ajudou a construir bons relacionamentos com clientes, fornecedores, analistas, concorrentes e governos. Enfim, deu o tom à empresa.

2. Busque o lucro - Todo mundo tem uma opinião sobre o papel da empresa na sociedade. Eu também. Creio que a responsabilidade social é fruto de uma empresa forte e competitiva. Só uma empresa sadia pode melhorar e enriquecer a vida das pessoas e de suas comunidades.

Quando uma empresa é sólida, ela não somente paga impostos que voltam sob a forma de serviços importantes como também ergue instalações de primeira linha que atendem aos padrões ambientais ou vão até mesmo além deles. Companhias sólidas reinvestem em seu pessoal e em suas instalações. Empresas sadias geram empregos seguros e bons que dão a seus empregados o tempo, o ânimo e os recursos para dar de volta à comunidade a que pertencem muitas vezes mais do que receberam.

Empresas frágeis e problemáticas, por sua vez, quase sempre se tornam um peso para a comunidade. Seus lucros são poucos ou nulos e quase não pagam impostos -- se é que pagam algum. Elas se sentem tentadas a tomar atalhos que resultem em lucros rápidos, investindo pouco no desenvolvimento de seus empregados e no ambiente de trabalho. A ameaça constante de demissões obviamente gera incerteza e medo nos funcionários -- e afeta o modo como eles consomem, trabalham e se relacionam com a comunidade.

É por isso que a principal responsabilidade social de todo líder consiste em garantir o sucesso financeiro da empresa. Só uma empresa sadia e vitoriosa tem os recursos e a capacidade de fazer o que é certo.

3. Dê o exemplo - A empresa se espelha em quem está lá em cima. Sempre digo aos executivos que seu entusiasmo pessoal determina o grau de entusiasmo da empresa toda. O exemplo de um líder se espalha por toda a companhia -- para o bem e para o mal -- e certamente será seguido pelos funcionários. O presidente dá o tom da empresa.

Quando eu ainda era presidente da GE e viajava para locais distantes, tinha a oportunidade de influenciar ainda mais pessoas, em diversas partes do mundo. Eu não queria ser uma simples foto no relatório anual da empresa. Queria ser alguém na GE que todos conhecessem.

Um líder não pode jamais ficar encastelado em seu próprio escritório.

4. Cerque-se das melhores pessoas - Convencer os empregados a colocar sua inteligência a serviço da empresa é uma parte muito importante do trabalho de um líder. O segredo é pegar as melhores ideias das pessoas e passá-las adiante para todos. Não há nada mais importante do que isso. É fundamental agir como uma "esponja", absorvendo e questionando as boas ideias. Para isso, é preciso primeiramente estar aberto ao que as pessoas têm de melhor a oferecer. Em segundo lugar, disseminar esse conhecimento.

Não se engane. As pessoas vêm em primeiro lugar; as estratégias, depois. Colocar as pessoas certas nas funções certas é muito mais importante do que criar estratégias. Essa verdade se aplica a todo tipo de negócio. Passei anos analisando estratégias promissoras que nunca deram em nada. Tínhamos planos fabulosos para equipamentos de ultrassom, por exemplo, mas só conseguimos colocar a coisa para funcionar quando encontramos a pessoa com o ultrassom no sangue.

Você pode ter a melhor estratégia do mundo. Contudo, sem a liderança certa à frente dela, você não terá mais que belas apresentações.

5. Não confunda confiança com arrogância - A arrogância é fatal e a ambição exagerada, ainda que velada, pode ter o mesmo efeito. Existe uma linha tênue entre a arrogância e a autoconfiança. O verdadeiro teste da autoconfiança passa pela coragem de se abrir -- de acolher as mudanças e as novas ideias seja qual for sua origem. O indivíduo autoconfiante não teme contestações a seu ponto de vista. Ele é a favor do combate intelectual que contribui para o enriquecimento das ideias. São essas pessoas que determinam, em última análise, o grau de abertura de uma empresa e sua capacidade de aprender. Onde achar gente assim? Procure entre as pessoas que se sentem bem do jeito que são -- pessoas que gostam da maneira que são e não temem mostrar isso.

Jamais comprometa seu jeito de ser por qualquer trabalho seja lá onde for.

Como conquistar e manter um empreendedor corporativo

Amigos, recebi esse texto do autor Rogério Chér e considerei muito importante que os empresários tenham consciência do que os fazem perder seus melhores profissionais. Vale a pena conferir se você for empresário e se não for, dê um jeitinho desse texto chegar até seu chefe. Os grifos são meus.

Boa leitura.

Rogério Chér 09/11/2009

Muito já se falou sobre a importância do empreendedor corporativo- o intraempreendedor-, aquele que, apesar de não ser dono do negócio, mantém atitudes empreendedoras e que, por meio de seu trabalho, empreende. Não é para menos. As empresas, para prosperarem, dependem da velocidade, inovação permanente, vantagens únicas e exclusivas. São demandas constantes e dinâmicas, que se alteram celeremente. É extremamente difícil que o empreendedor- o dono do negócio- lidere e vença esta batalha sozinho, sem apoio de um ou de diversos times.

Por isso, ter ao lado colaboradores que agem como sócios- os empreendedores corporativos- já é por si só uma vantagem competitiva relevante. Mas, afinal, o que pode motivar pessoas a deixarem seus próprios negócios para se empregarem em organizações onde passarão a atuar como se gerenciassem suas próprias empresas?

É obvio que uma possível explicação reside na mudança do empreendedor para um ambiente mais próspero, maior, sem as limitações que encontrava em seu negócio próprio. Afinal, juntar-se a uma empresa com solidez, tradição e marca reconhecida facilita o desenvolvimento de novos negócios, ao mesmo tempo em que nessas estruturas pode-se ter acesso a laboratórios, tecnologia, corpo técnico qualificado, marketing e distribuição, além de estatísticas, informações estratégicas do mercado e da economia.

Então estrutura e prosperidade são suficientes para atrair os empreendedores corporativos?

Não. Ainda é bastante comum observarmos o movimento de profissionais que se desligam de empresas grandes e estruturadas para abrirem seus próprios negócios, menores e, por isso, carentes da infraestrutura ou da escala encontradas nas companhias já estabelecidas. É interessante observar as possíveis razões para este movimento, para que ele seja evitado.

As principais motivações voltam-se sempre para a cultura da empresa e de seus principais gestores. Não raro, o ambiente das corporações funciona como uma força que expulsa da organização seus talentos. É este o caso das empresas com postura conservadora, das companhias pouco competitivas e daquelas intolerantes a riscos e fracassos.

Ao não abrir espaço para seus intraempreendedores se dedicarem a projetos inovadores, elas iniciam o movimento de perda destes profissionais- que, ocasionalmente, viram seus mais temidos concorrentes.

Reconhecer estas companhias não é difícil. Seu sistema imunológico funciona sempre na defesa do status quo e, por meio de sistemas, hierarquia e políticas internas, elas decidem não decidir ou manter-se lentas e paralisadas em relação aos desafios do mercado. "Isso não vai funcionar" ou "isso nunca foi feito antes" são frases clássicas ouvidas nos ambientes dessas companhias.

As mais sofisticadas usam a impossibilidade de alocar ganhos decorrentes de um projeto de sucesso para fomentar novos negócios como o meio para desmotivar os seus empreendedores corporativos. Elas mantém os recursos e perdem os talentos.

Vale lembrar que os empreendedores corporativos, embora endeusados, são seres de carne e osso e, como tal, demandam suas recompensas. Eles têm disposição para o desafio de transformar um conceito e uma ideia em um negócio e em uma realidade dentro da empresa em que trabalham, mas precisam sentir-se não apenas desafiados, mas recompensados e desejados.

Por mais que trabalhem com visões e "sonhem" de olhos abertos, os empreendedores corporativos vão além: eles imaginam e planejam o negócio desde os aspectos operacionais e organizacionais, passando até pelas reações dos clientes ao produto ou serviço. Eles fazem. Por isso, merecem não apenas o desafio, mas também a recompensa, seja ela monetária ou não.

É necessário liberdade para cruzar as fronteiras departamentais da empresa e assumir mais responsabilidade. Sem isso, eles morrem ou abandonam sua companhia.

Como segurar os seus melhores executivos

Elizabeth Craig, John R. Kimberly e Peter Cheese, especial para The Wall Street Journal28/10/2009
Determinado a reter seus executivos mais talentosos?

Bem, aqui vai um conselho que foge ao esperado: a melhor maneira de impedir que saiam é prepará-los para fazer justamente isso.

Em tempos econômicos difíceis como estes, a retenção se torna menos prioridade para muitas empresas, já que elas se focam em preocupações de negócios mais imediatas. Mas as empresas que negligenciam essa questão durante uma retração podem ter uma surpresa desagradável justo quando as coisas começam a melhorar: historicamente, há um aumento significativo no número de executivos que deixam suas empresas quando as condições de mercado melhoram e surgem mais oportunidades de trabalho.

É por isso que é crucial que as empresas levem a retenção a sério agora. E isso significa dar aos executivos oportunidades para assumir maior responsabilidade, ampliar suas habilidades e cultivar uma rede de relacionamentos com seus colegas. Essas são as coisas que os executivos que pesquisamos dizem ser o que mais querem de seus empregos. Claro, há sempre o risco de que uma empresa possa investir em trabalhar os talentos de seus executivos só para que alguns deles os levem para outros lugares.

Mas nossa pesquisa mostra que os executivos pretendem permanecer mais nas empresas que oferecem as maiores oportunidades de melhorar sua empregabilidade. No geral, uma empresa vai manter mais talento ao ajudar seus executivos a crescer do que ao negar-lhes essas oportunidades. E seus executivos serão mais valiosos para a própria empresa.

Poucas empresas entendem isso. Encontramos grandes discrepâncias entre o que os executivos querem em termos de desenvolvimento profissional e o que as empresas lhes dão. Com isso em mente, eis uma visão de como as empresas podem resolver essa disparidade ao fornecer os três tipos de oportunidades que os executivos mais querem:

Novas responsabilidades
Os executivos que ouvimos classificaram as oportunidades de trabalhar em tarefas desafiadoras e de assumir mais responsabilidade acima de qualquer outro fator de satisfação na carreira. Oferecer essas oportunidades não apenas ajuda uma empresa a manter executivos, mas também ajuda a empresa a identificar e cultivar sua próxima geração de líderes. Isso é especialmente verdadeiro em tempos de adversidade, quando os executivos têm mais oportunidade para deixar sua marca do que quando os negócios estão prosperando.

A United Parcel Service Inc. cria continuamente oportunidades para que empregados tenham mais responsabilidade e tarefas mais desafiadoras. A UPS realiza revisões formais com empregados para discutir oportunidades de treinamento, tarefas especiais e outras opções de crescimento. Eles discutem "coisas como que tipo de tarefas precisam para deixá-los prontos para a próxima promoção", diz Peggy Gardner, diretora de comunicações com o cliente.

Habilidades mais amplas
Além de desenvolver seus talentos de liderança, os executivos querem aumentar seu valor ao adquirir conhecimento de operações fora de suas áreas de expertise, e ao polir as habilidades gerais de negócios.

Considere o exemplo da gigante hoteleira Marriott International Inc. Num setor notório por sua elevada rotatividade, a Marriott mostra habilidade excepcional em manter talento gerencial. Um motivo é um programa que expõe diretores talentosos a situações e problemas que os preparam a perseguir promoções a papéis na direção geral.

Cultivar relacionamentos
Por vários motivos, cultivar relacionamentos é importante para os executivos. Estabelece conexões que podem ser úteis no futuro para se achar um novo cargo, aumenta a visibilidade deles e os deixa aprender com seus colegas.

Isso também pode ajudar uma empresa, não apenas ao melhorar a retenção mas ao aumentar o entendimento e colaboração entre várias divisões de negócios.

Considere o banco de investimento apresentado no livro "Redes sociais: como empresários e executivos de vanguarda as utilizam para obtenção de resultados", de Rob Cross e Robert J. Thomas. Os autores constataram que as redes sociais dos diretores de alto escalão eram diferentes das de seus diretores menos graduados. Os diretores tinham conexões mais diversas - com pessoas "em diferentes unidades de negócios, com diferentes áreas de expertise".

O banco identificou seus profissionais mais destacados e realizou vários eventos, permitindo que essas pessoas poderiam conectar-se e forjar redes pessoais. Depois de um ano, a taxa de retenção desse grupo era muito mais alta do que a do banco de investimento como um todo.

AS REGRAS TEM QUE SER CLARAS

exame/gestão


Sua empresa jamais atingirá suas metas se tudo o que tiver para orientá-la for uma lista de lugares-comuns pendurada na parede

Por Jack Welch 15.10.2009 00h01

A missão de uma empresa determina exatamente a direção em que todos devem seguir. A missão determina para onde uma empresa vai, qual a sua essência. Mas ela não explica como os funcionários devem chegar lá.

A descrição dessa "personalidade corporativa" está -- ou deveria estar -- na declaração dos valores da companhia. E são precisamente esses valores que deveriam orientar a conduta de seus funcionários.

Infelizmente, a maioria dos executivos costuma dar pouca importância a isso. Cultivar valores que sirvam de suporte à missão é algo que exige o envolvimento de toda a empresa e o comprometimento direto da equipe executiva. Os quatro princípios apresentados a seguir podem ajudar a levar adiante esse processo.

1. A criação de valores precisa ser um processo interativo entre todos os funcionáriosA equipe executiva poderá elaborar uma primeira versão, porém esse documento deverá ser revisto continuamente por todos da empresa. É preciso que os executivos criem um meio pelo qual as pessoas se sintam obrigadas a contribuir. Embora tal esforço possa gerar certa confusão, o fato é que, quanto mais pessoas participarem, mais ideias virão à tona. E, principalmente, a adesão será maior.

2. A descrição deve ser específicaLogo que assumi o comando da GE dei muita ênfase a valores vagos. Em 1981, escrevi no relatório anual da companhia que o líder deveria "transpirar excelência" e agir como se fosse "dono da empresa". Todos são lugares-comuns que podem até soar bem, mas de fato não correspondem a comportamentos de verdade.

Uma década mais tarde, em 1991, já havíamos feito progressos consideráveis. Mais de 5 000 funcionários haviam sido recrutados para ajudar a definir nossos valores. Desse exaustivo debate surgiram alguns imperativos, como "Seja intolerante com a burocracia" e "Encare a mudança como oportunidade de crescimento".

Contudo, talvez devêssemos ter levado a discussão sobre valores e comportamentos ainda mais longe. Em 2004, vi Jamie Dimon e Bill Harrison, na época, respectivamente, presidente do Bank One e presidente e CEO do JPMorgan Chase (hoje, Dimon é CEO e presidente do conselho; Harrison se aposentou), trabalharem em valores e comportamentos para a nova empresa criada com a fusão do Bank One e do JPMorgan Chase.

O documento em que começaram a trabalhar veio do Bank One e listava valores e comportamentos correspondentes num nível de detalhes que eu jamais havia visto. Por exemplo: "Tratamos os clientes da forma como gostamos de ser tratados". Isso é algo bem tangível, mas o Bank One identificava dez ou 12 atitudes que davam vida a esse valor. Entre elas, "Não permita jamais que os conflitos do centro de lucros o impeçam de fazer o que é melhor para o cliente" e "Ofereça ao cliente um acordo bom e justo. Criar um bom relacionamento leva tempo. Não tente aumentar o lucro de curto prazo à custa de uma relação que precisa de tempo para se firmar".

3. Para que os valores tenham realmente algum significado, as empresas devem abertamente premiar os empregados que os cultivam e "punir" os refratáriosAcredite, isso fará com que a empresa vença mais facilmente. Na GE, todas as vezes em que pedíamos a um de nossos executivos com desempenho nota 10 que deixasse a empresa porque não apresentava os valores requeridos -- o fato era tornado público. E a empresa respondia incrivelmente bem. Como se tratava de uma companhia que vivenciava cada vez mais seus valores, as pessoas se sentiam cada vez mais comprometidas em vivenciá-los também. À medida que a satisfação de nossos empregados aumentava, isso se refletia nos resultados financeiros.

4. Para que a missão e os valores da empresa trabalhem juntos de maneira eficiente é preciso que um reforce o outroEmbora pareça óbvio, é incrível o número de vezes que isso não acontece. É mais frequente que a missão e os valores da empresa entrem em colapso devido às pequenas crises do dia a dia. Se, por exemplo, um concorrente baixa o preço, você também baixa -- e com isso compromete seu empenho em atender o cliente da melhor maneira possível. É o tipo de coisa que parece pouco importante, mas, se não for sanada, pode facilmente prejudicar a empresa ou até mesmo arruiná-la. Na minha opinião foi o que aconteceu, por exemplo, com a falida Enron.

A Enron era no início uma companhia de energia e de gasodutos cujo objetivo era retirar gás do ponto A e transportá-lo até o ponto B de forma barata e rápida, missão que cumpria bem graças ao conhecimento que tinha na obtenção e distribuição de energia. Depois, a empresa mudou de missão e passou a atuar no segmento comercial de olho num crescimento mais rápido. Gasodutos e a geração de energia passaram para segundo plano.

A mudança deve ter sido empolgante na época, mas ninguém parou para pensar nos valores e comportamentos que serviriam de base para essa mudança de objetivos um tanto precipitada. Infelizmente, não havia procedimentos que servissem de contrapeso aos prósperos MBAs que haviam ingressado na empresa. E foi nesse contexto -- ou melhor, nessa ausência de contexto -- que ocorreu o colapso da Enron. Milhares de inocentes perderam o emprego por causa da inexistência de interação entre missão e valores.

Sua empresa jamais atingirá seu potencial máximo se tudo o que tiver para orientá-la for uma lista de lugares-comuns pendurada na parede da recepção. Quando você estiver trabalhando em sua declaração de valores, terá de comparecer a reuniões longas e polêmicas. Quando isso acontecer, você vai achar que poderia se contentar com valores vagos e genéricos. Mas não se engane: valores assim não vão levá-lo muito longe.

O desafio humano na implementação da gestão estratégica

Arlindo Casagrande Filho 15/12/2008 Jornal O Valor ========================= As rápidas mudanças na cultura organizacional das corporações exigem de todo profissional uma atualização permanente, uma "readmissão" a cada seis meses dentro da mesma empresa, diretoria, cargo. Esse espírito de auto-renovação deve permear todas as instâncias da companhia. Não há mais espaço para gestões operacionais burocráticas. Em contrapartida, as organizações realmente dispostas a se manterem na liderança precisam reconhecer nas pessoas o seu diferencial e sua vantagem competitiva em relação à concorrência.

Tanto numa economia aquecida e com expansão dos negócios globalizados, quanto nos dias turbulentos que vivemos, determinados pela crise de volatilidade dos mercados, um dos grandes desafios de recursos humanos continua sendo a busca dos talentos necessários, com perfil adequado ao momento e aos planos estratégicos, incorporando-os à cultura da empresa e, principalmente, retendo-os, com nível elevado de satisfação, motivação e engajamento. A simples promoção ou o aumento da remuneração deixaram de ser, há muito tempo, argumentos suficientemente sedutores para a retenção de profissionais de ponta. O senso pleno de realização das pessoas, as possibilidades concretas de crescimento, respeito à diversidade criativa e um equilíbrio realista do trabalho com a qualidade de vida, são hoje fatores determinantes na retenção de talentos.

A invasão no mercado corporativo da chamada geração "Y" (nascida a partir de 1978) tem acelerado este processo. Esses jovens, senhores de sua trajetória profissional, chegam ao mercado trazendo a inquietude dos "saudavelmente insatisfeitos", oferecendo respostas rápidas, excelência no uso de recursos tecnológicos e grande capacidade de criação de soluções. A nova geração quer desenvolvimento, desafios, exposição e oportunidades ... e tudo muito rápido. Esses jovens convivem no mesmo ambiente de trabalho com profissionais mais maduros, experientes, que se mantém vivos em processo constante de atualização requerida pelas mudanças técnicas, culturais e organizacionais. Nesse cenário, a gestão estratégica de RH deve calibrar o "mix" ideal dessas gerações, para obter ganhos expressivos de sinergia e competitividade. Estruturação versátil de carreiras, intenso feedback, coaching, planos de sucessão, flexibilidade, e parcerias com instituições de ensino de qualidade, ajudam muito na textura desse quadro.

Esse time entrosado e alinhado com os rumos do negócio precisa, ainda, de comunicação intensa, próxima e efetiva, com direito a todos os recursos disponíveis na intranet, internet, blogs, sites, multimídia, palestras e reuniões, presenciais ou virtuais, sem faltar o diálogo franco e direto que promove a interação das diversas camadas, transfunde culturas e dissemina valores. Essa receita se completa com o exemplo, porque, mais do que nunca, é preciso mostrar coerência entre o discurso e a prática, para conseguir alinhar de forma sustentável os "ativos intelectuais" com a estratégia de negócio da corporação.

É inquestionável que a gestão estratégica de pessoas contribui decisivamente na criação de valor da empresa, desde que participe diretamente das discussões e definições do rumo dos negócios, agregando conhecimento especializado sobre as potencialidades humanas, além de visão multicultural, senso analítico do clima interno, e percepção aguçada das necessidades organizacionais que ajudam na solução de crises e na construção do futuro.

Não basta apenas entender de gente. Gostar de gente é essencial, mas o profissional de RH contemporâneo precisa estar preparado para debater temas que recentemente estavam fora de seu escopo de trabalho. Balanços financeiros, estratégias de marketing e comunicação, investimentos, fusões, aquisições, novas tecnologias e meio ambiente, por exemplo, são alguns dos temas que fazem parte, cotidianamente, do repertório de uma área cada vez mais estratégica, que tem por desafio ouvir e influir em todas as camadas da organização.

Arlindo Casagrande Filho é diretor corporativo de recursos humanos da CPFL Energia

Jovens manifestam interesse em carreira nacional, afirma pesquisa realizada pela Cia de Talentos em maio de 2009

Uma pesquisa realizada pela Cia de Talentos em maio de 2009 revelou que os jovens universitários estão menos interessados em fazer uma carreira internacional do que há 07 anos atrás.

O interesse por organizações nacionais existe desde que ofereçam oportunidades de crescimento, num ambiente agradável, com um bom sistema de remuneração e treinamento constante.

A pesquisa também revelou que o interesse por uma empresa é manifestado pelo que esse estudante vê na mídia e escuta em sala de aula, em cases.

Tornar uma empresa desejada não é o grande desafio dos gestores de hoje, mas torná-la adorada por quem está dentro dela.

A tarefa de atrair no mercado é trabalhosa, mas exige menos esforço do que manter seus talentos. Grande parte das empresas mais atrativas do mercado peca neste quesito.

A dificuldade de retenção ocorre pela quebra do contrato psicológico. Muitas organizações mudam suas regras no meio do percurso e prometem uma coisa a seus executivos ou treinandos e cumprem outras. Isso vai tornando-os infelizes até o ponto de procurarem outra colocação no mercado.

O mais incrível é que por receio de “fecharem as portas”, grande parte desses talentos ao se desligarem usa como argumento que surgiu uma oportunidade no mercado e não que foram em busca dela por estarem insatisfeitos com a “quebra de contrato”.

Por isso, se você é da área de Recursos Humanos fique atento aos sinais que se manifestam ao seu redor. É seu papel reverter essa situação.

A MOSCA

Contam que certa vez duas moscas caíram num copo de leite. A primeira era forte e valente, assim, logo ao cair nadou até a borda do copo, mas como a superfície era muito lisa e ela tinha suas asas molhadas, nao conseguiu sair.


Acreditando que nao havia saída, a mosca desanimou, parou de nadar e de se debater e afundou. Sua companheira de infortúnio, apesar de nao ser tao forte era tenaz, e, por isto, continuou a se debater, a se debater e a se debater por tanto tempo, que, aos poucos, o leite ao seu redor, com toda aquela agitaçao, foi se transformando e formou um pequeno nódulo de manteiga, onde a mosca tenaz conseguiu com muito esforço subir e dali levantar vôo para algum lugar seguro.


Ouvi esta primeira parte da história como um elogio à persistência, que, sem dúvida, é um hábito que nos leva ao sucesso. NO ENTANTO...


Tempos depois, a mosca tenaz, por descuido ou acidente, novamente caiu no copo. Como já havia aprendido em sua experiência anterior, começou a se debater, na esperança de que, no devido tempo, se salvaria. Outra mosca, passando por ali e vendo a afliçao da companheira de espécie, pousou na beira do copo e gritou:
"Tem um canudo ali, nade até lá e suba pelo canudo".


A mosca tenaz nao lhe deu ouvidos, baseando-se na sua experiência anterior de sucesso e, continuou a se debater
e a se debater, até que, exausta, afundou no copo cheio de água.


MORAL DA HISTORIA
Quantos de nós, baseados em experiências anteriores, deixamos de notar as mudanças no ambiente e ficamos nos esforçando para alcançar os resultados esperados até que afundamos na nossa própria falta de visao?
Fazemos isto quando nao conseguimos ouvir aquilo que quem está de fora da situaçao nos aponta como soluçao mais eficaz e, assim, perdemos a oportunidade de "reenquadrar" nossa experiência e ficamos paralisados, presos aos velhos hábitos, com medo de errar.
Este artigo é dedicado a todos que tem medo de errar e fracassar . Não acho que seja dedicado a todos que tem
medo de errar, mas a todos que querem vencer...

AUTOR DESCONHECIDO

QUAL É O SEU MODELO DE GESTÃO?

Amigos

Fantástica a matéria da HSM de julho/agosto de 2009 sobre modelo de gestão. Segue quadro resumo para deixar vocês com água na boca.

A Gestão de Falconi

Você gostaria mesmo de poder "pular" 2009?

Amigos, segue um texto muito bom sobre os desafios de 2009. Vale a pena conferir. É de Betania Tanure é professora da FDC e da PUC-Minas, convidada do Insead e da LBS. Saiu no jornal Valor Econômico de 05/01/2009.


" Dias atrás, eu conversava com um dos fundadores e acionista controlador de uma das empresas mais admiradas do Brasil. Ao falarmos sobre o significado do Natal e da virada do ano, ele fez um comentário intrigante: "Já ouvi várias pessoas dizerem que gostariam de 'pular' 2009. Fico impressionado com isso. Acho um desaforo à vida!"

Convido você, leitor, a refletir comigo sobre essa questão. É certo que, diante de uma situação difícil, de crise, seja natural aquele desejo de que tudo se resolva num piscar de olhos, num passe de mágica. Mas esse mesmo sentimento pode ser imobilizador, nos tornar impotentes e pôr a perder toda uma possibilidade de sermos bem-sucedidos. Principalmente se o desejo tem origem no determinismo, naquela certeza impertinente, "desaforada", de que certas leis são imutáveis e nada se pode fazer para driblá-las.

Portanto, na hora de fazer o balanço do seu ano de 2008 e traçar os planos para a vida pessoal e o trabalho, deixe um pouco de lado essa certeza. Claro que você não deve ignorar os riscos que a crise traz para a economia do país e para as empresas, principalmente devido à complexidade do ambiente externo. Mas analise as possibilidades sob outras perspectivas.

Proponho duas âncoras de pensamento para sua análise. A primeira diz respeito à circularidade dos fatos. Ela é uma força cada vez mais evidente, em todos os sentidos e espaços. O verdadeiro líder influencia decisivamente seus liderados, que optam por segui-lo voluntariamente; por sua vez, ele é influenciado por todos os que lidera, num movimento circular.

Aquele muito diretivo gera subordinados espectadores, com capacidade decisória limitada. Ao delegar para cima, alimenta a diretividade do chefe, e não raramente é preciso alguém externo para "denunciar" essa circularidade perversa, em que um sempre coloca a culpa no outro. Já quando, num grupo, um incentiva e acredita no desenvolvimento do outro, tanto líder quanto liderados tornam-se autônomos e mais confiantes- como pode acontecer na vida pessoal, por exemplo na relação dos pais com os filhos.

Na perspectiva da circularidade perversa, a pessoa tomada pelo sentimento de "pular" situações críticas tende a interpretar qualquer pequena sombra como uma nuvem negra e ameaçadora. Um líder exagera na dose ao criar e aplicar soluções, sua decisão vem acompanhada de graves efeitos colaterais, a situação fica ruim e sua crença se reafirma: "Não falei? Eu devia ter pulado 2009!".

A segunda âncora que proponho refere-se ao nível de realização, de sucesso e de felicidade. A despeito da bem-sucedida carreira, dos prazeres e seduções do glamouroso mundo empresarial, 84% dos executivos de 344 das maiores empresas brasileiras não se sentem felizes ao olhar os resultados do balanço da sua vida pessoal vis-à-vis os da sua vida profissional.

Um dos motivos desse desequilíbrio relaciona-se ao tempo: mesmo dedicando-se 24 horas por dia ao trabalho, é muito presente a sensação de que não se fez tudo. Essa profunda sensação de dívida pode ser acentuada pela dúvida silenciosa sobre a própria competência para lidar com tanta complexidade. Outro fator de tensão são as constantes mudanças, que quando acompanhadas pela falta de confiança ou de paixão pelo que se faz tira o brilho nos olhos, que vemos nas pessoas que se dedicam a uma "causa", a algo que dá um significado especial a sua vida.

Certamente, qualquer um desses desafios pode ser causa de grande tensão para uma pessoa e representar fonte de prazer para outra, mas aqui estamos tratando do que é mais comum no cenário empresarial.

Para avançar na análise que sugeri, e tentando integrar as duas perspectivas apresentadas, pense de que lado você está. Se quiser "pular" 2009, prepare-se para uma agenda negativa, de muitas mudanças, a qual, sob a crença subliminar de que você não tem competência para mudar o rumo das coisas, pode drenar sua energia em excesso, até se você não trabalhar um maior número de horas.

Porém, lembre que, por mais que as condições externas dêem o contorno dos negócios e muitas vezes da sua carreira, o seu grau de autonomia na construção do seu futuro é real e depende da lente que você usa para enxergar o determinismo do mundo, bem como da sua competência para perceber a presença de um raio de sol entre as nuvens.

Para identificar as prioridades e os riscos que vale a pena assumir no caminho escolhido, o autoconhecimento é um elemento fundamental. Se você sabe qual é o seu legado, o mundo empresarial pode ficar não apenas mais leve como muito mais prazeroso para você. Descobrir que o prazer não está apenas em atingir a meta maior- afinal, ela é sempre móvel- e aprender a desfrutar o percurso pode lhe dar mais vida e contribuir para que seus olhos brilhem mais. Não vale colocar a responsabilidade na empresa, na competição típica do sistema capitalista, na crise internacional que se estabeleceu nos últimos meses. Pare e analise o grau de governabilidade que você tem.

Combine com maestria as duas perspectivas fundamentais: gere, com circularidade positiva, um ano que vale a pena viver, aprendendo com as dificuldades e usufruindo do prazer e da alegria de ter autonomia na construção da sua vida."
Betania Tanure

Conduta de atendimento

· Admita o erro o mais rápido possível sem evasivas
· Peça desculpas. Isso tranqüiliza o cliente. Ele entenderá que a empresa tomará as providências cabíveis
· Corrija o erro o mais rápido possível ou defina um prazo para que isso seja realizado.
· Diga quem e como o problema será corrigido.
· Explique ao cliente o que aconteceu, mas fuja das justificativas. O cliente não tem nada a ver com elas e você corre o risco de ouvir isso dele
· Apenas se esta for muito boa, mas o faça com prudência
· Diga-lhe que sente muito, mas que fará tudo que estiver ao seu alcance para que o problema seja resolvido.Entre em contato com o cliente pós-tratamento para se certificar que seu problema foi resolvido e que ele está satisfeito.

Valores Humanos no atendimento

A área de serviços no país cresce a cada dia. Em países como Estados Unidos e em todos do continente europeu, o crescimento dessa área supera em muito, a indústria e o agrobusiness.

Profissionais desse ramo são cada vez mais valorizados e realizar um bom trabalho nessa área está ligada mais a sensibilidade do que a técnica.

Ainda hoje escutamos pessoas que definem um modelo de profissional que “deixa em casa” suas emoções e vai realizar seu trabalho de atendimento. Emocionar-se no ambiente corporativo é considerado fragilidade.

Entretanto o ser emocional e o ser racional não conseguem viver separados. Os valores humanos são construídos ao longo da nossa história de vida através de exemplos dados pelos nossos pais e educadores. São nossos fundamentos morais e espirituais.

Se a pessoa que está realizando o atendimento, tiver como princípio básico da sua vida uma conduta de respeito com o próximo ele terá esse comportamento manifesto no seu trabalho.

O sucesso de qualquer trabalho está vinculado ao aprimoramento do potencial humano. Comece elaborando seus princípios e escreva-os numa folha de papel. Defina em que você acredita, o que lhe motiva e o que não admite. Estes são seus valores.

Eles erraram feio...

Era uma vez seis cegos que moravam na Índia. Nenhum deles tinha noção do que era um elefante! Ouviram um urro e acharam que um elefante estava passando por ali. Todos correram para apalpar o animal!

• O primeiro cego esticou o braço e tocou a orelha do elefante e disse para si mesmo: O elefante é uma coisa áspera, espalhada como um tapete.
O segundo cego pegou na tromba e pensou: o elefante é uma coisa comprida e redonda. É como uma cobra gigante

• O terceiro cego pegou a perna do elefante e disse: O elefante é alto e forte, igual a uma árvore;

• O quarto cego pegou na barriga e pensou: O elefante é largo e liso como uma parede;

• O quinto cego colocou a mão em uma das presas. O Elefante é um animal duro, pontudo como uma lança - decidiu ele.

O sexto cego decepcionou-se. Pode urrar bem forte, mas esse tal de elefante é apenas uma coisinha igual a uma cordinha

• Em seguida, sentaram-se e começaram a discutir o que era um elefante, até que o dono do animal vendo toda aquela gritaria falou: “cada um de vocês está certo e cada um de vocês está errado também!”

• Um homem sozinho não consegue saber toda a verdade, só uma pequena parte. Porém se trabalharmos juntos, cada um contribuindo com a sua parte para a formação do todo, aí sim poderemos obter sabedoria.”

DIFERENÇA ENTRE "FOCO NO PROBLEMA" E "FOCO NA SOLUÇÃO"

Quando a Nasa iniciou o lançamento de astronautas, descobriram que as canetas não funcionariam com gravidade zero.

Para resolver este enorme problema, contrataram a Andersen Consulting, hoje Accenture. Empregaram uma década e 12 milhões de dólares.

Conseguiram desenvolver uma caneta que escrevesse com gravidade zero, de ponta cabeça, debaixo d'água, em praticamente qualquer superfície incluindo cristal e em variações de temperatura desde abaixo de zero até mais de 300 graus Celsius.

Os russos usaram um lápis...

Simplifique!

Você conhece a expressão TOMADA DE DECISÃO ?

Tomada de decisão é um processo pelo qual é escolhida uma alternativa para ações a serem realizadas. Deve-se levar em consideração o impacto dessa decisão na empresa e o tempo de implantação, identificando os riscos das mudanças propostas.

Normalmente remetemos a saída de problemas, contudo em muitas empresas essa expressão se transforma em um verdadeiro problema quando em em nome da segurança, perde-se a agilidade, transformando a tomada de cisão lenta e frágil.

Em muitos casos, essa lentidão vem através de um artifício pouco produtivo, mas muito defensivo: o envolvimento de pessoas que em nada poderiam contribuir com a resolução do problema, mas que seriam críticos vorazes se não forem envolvidos.

Outro fator de demora é a falta de informações suficientes para decidir sobre a mudança. Ao levar um caso novo 'a sua chefia, esteja sempre munido de todas as informações para que ele consiga decidir em tempo hábil.

Esse “medo” de ser reprovado e o a falta de dados que sejam claros, podem tornar a empresa tão lenta ao ponto de um novo produto custar o dobro do previsto no seu lançamento.

E sua corporação, demora na tomada de decisão? Se sim, está na hora de alertá-la para esse problema.

Uma paradinha

Amigos

Desculpem o gap de matérias. Estou em período de auditorias internas e externas para certificações ISO 9001.

ESCOLHA DA EDUCAÇÃO CONTINUADA

É através da busca de conhecimento que o profissional desenvolve habilidades e segura às chances que aparecem no mercado, tornando-se empregável.

Um problema que eu detecto nos profissionais que buscam mestrados ou pós-graduações é que seus objetivos se restringem ao certificado. Talvez porque no Brasil isso seja mais importante que o conhecimento adquirido.

O problema é que alguns profissionais não percebem que empregabilidade está relacionada diretamente à sua relação com a aplicação do conhecimento adquirido.

De nada vale o conhecimento adquirido se não for colocado na prática. Por isso mesmo não adianta fazer pós, mestrado e até doutorados se você não visualiza sua aplicabilidade. Diplomas não garantem reserva de mercado, que existe mesmo para os profissionais que são aguerridos em descobrir como fazer diferente, reduzindo custos e maximizando resultados.

O profissional deve ter coerência entre o que aprendeu e sua atitude. Por isso , antes de pensar como escolher que tipo de educação continuada você fará, estabeleça primeiro os objetivos que quer atingir. Certamente terá mais sucesso !

Crenças e auto-sabotagem

Todas as pessoas possuem grandes possibilidades de crescimento! Só depende da decisão de cada um! NINGUÉM pode fazer isso por ninguém!

Competências são adquiridas e dependem das habilidades que o profissional queira desenvolver, mas esbarram muitas vezes, nas crenças que ele tem acerca de si mesmo.

As idéias sobre o mundo e seu funcionamento ditam o destino das pessoas, pois mesmo que situações maravilhosas apareçam na frente dos que se vêem como pessoas fracassadas, elas não conseguiram enxergar.

Émile Durkheim, considerado um dos pais da sociologia moderna, é autor de uma frase célere que atesta a conclusão sobre este post descrita no título: A FÉ É AUTO CONFIRMATÓRIA.

Quanto mais o ser humano acredita, mais ele enxerga a situação conforme suas crenças, buscando a confirmação de sua fé ininterruptamente.

Freud revelou que o humano vive em busca de confirmar o desejo dos pais. A criança percebe como os pais a vêem e acreditam que isso é o que devem buscar. Esse comportamento é tão forte que quando os pais crêem que os filhos são “danadinhos” eles irão reforçar esse comportamento para ouvir seus pais dizerem que estão certos, acreditando que conseguiram a aceitação deles.

Já tentou parar de chamar seu filho adolescente de desastrado? Verá como os “ desastres” irão reduzir. Esse mecanismo é inconsciente e o ser humano traz as informações durante toda a vida, até que perceba esse movimento e tente mudar.

Já parou para pensar nisso?

Até que ponto a situação em que você se encontra é uma auto-sabotagem sua?

Produto do trabalho - manifestação de valores

A revista Veja de 15 de abril, traz uma excelente reportagem sobre um ícone do mundo dos negócios. Não devemos nos deter na sua excentricidade, que pode em certos momentos parecer cômica. Jobs deve ser visto como um sujeito diferenciado que entende o trabalho como a manifestação de moral e ética. Trata-se de Steve Jobs, da Apple", que revolucionou o mercaddo tecnológico, criou o Ipod, e é reconhecidamente um empresário midiático e obcecado pelo trabalho.

Jobs busca antes de tudo a perfeição através da simplicidade e trabalha nos detalhes com esmero. Seu segredo? Foco! Jobs não sossega enquanto não descobre a saída de um problema ou como melhorar o design das suas peças. E deseja o lucro como conseqüência de sua procura interminável por mudar a história. È movido a paixão e isso encanta e contamina quem está por perto dele.

Seu produto é a materialização disso. Fazer algo mal feito é como pecar contra si mesmo.
"É triste e frustrante que estejamos rodeados de produtos que parecem ser provas de uma completa falta de cuidado", disse Ive, o afável britânico que lidera a pequena equipe de design da Apple. "É isso que é interessante em um objeto. Um objeto diz muitas coisas sobre a empresa que o produziu, sobre seus valores e prioridades."



E a sua empresa, o que ela diz com os produtos que fornece?

O que as empresas querem de você

Para se destacar confira quais são as competências profissionais mais valorizadas pelas empresas depois que a crise começou:

- Dupla visão. É preciso trazer resultados agora, mas sem comprometer o crescimento no futuro. Não perca a estratégia de vista.

- Inovação. Muitas soluções boas estão ao alcance dos olhos. Fique atento aos detalhes. Pense como fazer mais rápido ou mais barato.

- Dedicação. Está na hora de entregar resultados para fazer seu trabalho aparecer. Isso exige uma dose extra de dedicação.

- Liderança sem chicote. Engajar pessoas e ajudá-las a gerenciar o estresse e a ansiedade. Quatro em cada dez executivos valorizam essa competência, de acordo com a pesquisa da especialista Betania Tanure.

- Cabeça de consumidor. Estude e entenda o cliente — e o cliente do seu cliente. A melhor forma de fazer isso é por meio de parcerias.
Capacidade de decisão. Tome a melhor decisão que puder no prazo de tempo que você tem. Um profissional que decide errado vale mais do que aquele que não decide nunca.

Texto extraído da revista Você SA

Susan Boyle - Preconceito e autoestima

O que faz você reconhecer o talento em alguém?

" RIO - A desempregada Susan Boyle não é nenhum modelo de beleza, mas teve coragem para enfrentar o júri ferino e a platéia debochada do programa "Britain's got talent", no último sábado. Recebida com risos e desconfiança, por conta de sua aparência, ela calou a todos quando começou sua interpretação de "I dreamed a dream", do musical "Les miserables"..."

" ... - Qual é o seu sonho? - perguntou o apresentador Simon Cowell, que também costuma maltratar candidatos do outro lado do Atlântico, no "American idol".

- Tentar ser uma cantora profissional - respondeu Susan, de 47 anos, com um sorriso no rosto, diante de assovios do público e caretas irônicas dos jurados." O Globo

Sem sombra de dúvida, o vídeo abaixo é uma das maiores lições que podemos ter em nossas vidas pessoais e profissionais.

Não se julga uma pessoa pelo rótulo ou se impede uma chance a quem aparentemente está fora do perfil de alguma função.

Susan em nenhum momento perdeu a confiança em si e mesmo que todos mostrassem que ela não seria uma vitoriosa, não se abalou. Aos 47 anos, essa senhora não titubiou em afirmar seu sonho perante a um teatro lotado que caçoava dela. Colocou todos abaixo de seus pés, dando um show de humildade e competência.

E você? Permite que todos possam mostrar seus talentos? Permite que tenham uma chance para provarem sua verdadeira capacidade? 

Tem coragem de se permitir perseguir seu sonho, mesmo que todos os sinais indiquem que é tarde demais?

Imagina o mundo sem Susan Boyle? 

PS: Até hoje, dia 17/04/09 esse vídeo foi visto por mais de 10 milhões de pessoas somente no Youtube e Susan gravará um disco e está com sua agenda lotada de entrevistas.

Apreciem essa lição!

SEM MEDO DE COBRANÇAS

Ao longo da minha trajetória de vida profissional, passei por várias situações inusitadas, contudo há sempre uma situação que não consigo entender por mais que tente – os melindres profissionais.

No ambiente de trabalho, as pessoas devem estar voltadas para fazer com que os objetivos sejam concretizados, com que os processos ocorram com baixo erro e as metas sejam atingidas.

Muitas vezes, a rotina nos atropela e não percebemos quando deixamos de lado um passo importante para a empresa. O problema não está aí. Está em não admitir ser cobrado ou corrigido, principalmente se isso for feito na perante sua liderança.

Reagir mal às cobranças reflete o grau de imaturidade em que o profissional se encontra. Baixa inteligência emocional é sinal de insegurança. Diga-me qual o profissional que não erra ou atrasa? Qual o problema disso ser revelado à sua liderança?

Quando uma falha é revelada ou registrada, isso contribui para a correção.
Se você não consegue executar uma tarefa, guarda a informação, deixa para executar quando tiver tempo, vai sofrer as conseqüências de dizer ao chefe o que está acontecendo somente quando for cobrado. Tudo que você disser a partir daí parecerá desculpa. É necessário sempre se antecipar e relatar à chefia sobre o andamento das suas atividades.

E mais importante: não tema ser transparente. Auditorias, avaliações ou outras ferramentas que revelem nossas fraquezas apenas nos tornarão mais fortes. Afinal, ninguém pode se permitir sofrer da síndrome de Deus, que não comete erros.

VALORES

A garantia do sucesso profissional está muito mais ligada à postura que você tem do que propriamente ao seu conhecimento técnico. Isso porque se um profissional tem um perfil inovador e ativo, aprender a técnica é sempre mais fácil e está acessível a muitos.

O grande desafio é garantir o desenvolvimento pessoal. A postura com que você age e reage diante dos acontecimentos, a forma como você pensa sobre os objetivos da empresa é que dirão se você terá um futuro promissor ou não dentro dessa organização.

No campo dos valores, a correlação entre o trabalho e a cultura organizacional, mostra que quando estão alinhados, a relação de prazer é estabelecida.
Os valores organizacionais surgem como forma de garantir sua sobrevivência, mediando os conflitos para a resolução dos problemas que surgem no contexto natural do trabalho.

A execução do trabalho exerce impacto no mecanismo psíquico do profissional, gerando o binômio prazer-sofrimento, que oscila de um pólo ao outro dependendo do quão significativo é a tarefa para aquele que a desenvolve.

O prazer-sofrimento define-se nas relações do trabalhador, guiado pelos valores humanos, que fomentam as relações pessoais no ambiente organizacional e definem formas de vivenciar a atividade desenvolvida.

Quando os valores da organização ou da natureza do trabalho estão em discordância com os valores pessoais, o profissional primeiro entra em “choque” e decide se acata os valores dissonantes como seus ou define-se como um não-seguidor.

Este comportamento acarreta duas outras possibilidades. Ou profissional é inserido no grupo de iguais, aceita as regras e anda “conforme a música”, nesse caso, fugindo do desprazer ou sofrimento ou decide que seu papel não pode ser cumprido desta forma, aceitando-se como um ser sofrido.

Comumente, o profissional que aceita o ambiente dissonante com seus princípios, vive um intenso conflito. Será ameaçado psicologicamente, pois o ser humano tem a necessidade de integrar os iguais e rejeitar as diferenças.

Por isso é necessário que você analise se os princípios da organização em que está inserido, estão alinhados com seus princípios pessoais. Caso a resposta seja negativa, um conselho: pule fora! Ninguém dura muito tempo num ambiente em que se sente um peixe fora d’água.

Sentar-se à janela - Alexandre Garcia

Não sei se esse texto foi realemnte escrito pelo autor acima. Mesmo assim vale a pena ler e aprender essa lição para nossa vida profissional e pessoal.
Curtam a leitura.

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Era criança quando, pela primeira vez, entrei em um avião.
A ansiedade de voar era enorme. Eu queria me sentar ao lado da janela de qualquer jeito, acompanhar o vôo desde o primeiro momento e sentir o avião correndo na pista cada vez mais rápido até a decolagem.

Ao olhar pela janela via, sem palavras, o avião rompendo as nuvens, chegando ao céu azul. Tudo era novidade e fantasia. Cresci, me formei, e comecei a trabalhar. No meu trabalho, desde o início, voar era uma necessidade constante.

As reuniões em outras cidades e a correria me obrigavam, às vezes, a estar em dois lugares num mesmo dia. No início pedia sempre poltronas ao lado da janela, e, ainda com olhos de menino, fitava as nuvens, curtia a viagem, e nem me incomodava de esperar um pouco mais para sair do avião, pegar a bagagem, coisa e tal. O tempo foi passando, a correria aumentando, e já não fazia questão de me sentar à janela, nem mesmo de ver as nuvens, o sol, as cidades abaixo, o mar ou qualquer paisagem que fosse. Perdi o encanto. Pensava somente em chegar e sair, me acomodar rápido e sair rápido.

As poltronas do corredor agora eram exigência. Mais fáceis para sair sem ter que esperar ninguém, sempre e sempre preocupado com a hora, com o compromisso, com tudo, menos com a viagem, com a paisagem, comigo mesmo. Por um desses maravilhosos 'acasos' do destino, estava eu louco para voltar de São Paulo numa tarde chuvosa, precisando chegar em Curitiba o mais rápido possível.

O vôo estava lotado e o único lugar disponível era uma janela, na última poltrona. Sem pensar concordei de imediato, peguei meu bilhete e fui para o embarque.
Embarquei no avião, me acomodei na poltrona indicada: a janela. Janela que há muito eu não via, ou melhor, pela qual já não me preocupava em olhar. E, num rompante, assim que o avião decolou, lembrei-me da primeira vez que voara. Senti novamente e estranhamente aquela ansiedade, aquele frio na barriga.

Olhava o avião rompendo as nuvens escuras até que, tendo passado pela
chuva, apareceu o céu. Era de um azul tão lindo como jamais tinha visto. E também o sol, que brilhava como se tivesse acabado de nascer. Naquele instante, em que voltei a ser criança, percebi que estava deixando de viver um pouco a cada viagem em que desprezava aquela vista.

Pensei comigo mesmo: será que em relação às outras coisas da minha vida eu também não havia deixado de me sentar à janela, como, por exemplo, olhar pela janela das minhas amizades, do meu casamento, do meu trabalho e convívio pessoal?
Creio que aos poucos, e mesmo sem perceber, deixamos de olhar pela janela da nossa vida.

A vida também é uma viagem e se não nos sentarmos à janela, perdemos o que há de melhor: as paisagens, que são nossos amores, alegrias, tristezas, enfim, tudo o que
nos mantém vivos. Se viajarmos somente na poltrona do corredor, com pressa de chegar, sabe-se lá aonde, perderemos a oportunidade de apreciar as belezas que a viagem nos oferece.

Se você também está num ritmo acelerado, pedindo sempre poltronas do corredor, para embarcar e desembarcar rápido e 'ganhar tempo', pare um pouco e reflita sobre aonde você quer chegar.

A aeronave da nossa existência voa célere e a duração da viagem não é anunciada pelo comandante. Não sabemos quanto tempo ainda nos resta. Por essa razão, vale a pena sentar próximo da janela para não perder nenhum detalhe.

Afinal, a vida, a felicidade e a paz são caminhos e não simplesmente destinos.

Amigos

Estou em auditoria de 26/03 até dia 17/04 e por isso sem poder postar no momento.

Imagem empresarial e atendimento

Qualquer episódio no qual o cliente entra em contato com algum aspecto da organização, ele obtém uma impressão de seu serviço” Karl Albrecht

Quando estamos realizando atendimento ao Cliente, a imagem que passamos, o como realizamos esse atendimento e como entendemos o sentimento das pessoas que estamos nos relacionando reflete diretamente na imagem do órgão de atendimento.

Se atendermos com interesse, presteza e empatia, o cliente percebe a seriedade da empresa. Se por outro lado, o atendimento for desatencioso e estivermos sem interesse em realizá-lo, a imagem da empresa será de uma entidade ineficaz.

A frustração é diretamente proporcional à expectativa do cliente, seja ele interno ou externo. Desta forma, a clareza de informações constitui uma necessidade legítima.

Quando a Percepção < Expectativa >, o cliente está desencantado, frustrado e aborrecido.
Quando Percepção=Expectativa, Não há problema para o cliente. Você apenas perde a oportunidade de ser diferente.
Quando Percepção>Expectativa, ocorre o encantamento.

A reação do cliente ao nosso atendimento é puramente emocional e é esse sentimento que o acompanha após o atendimento. E você, profissional de relacionamento, tem o papel estratégico, pois ele realiza o tempo inteiro o contato direto com o cliente.

Pérolas

Esta semana fiz 10 anos na empresa em que trabalho. Foi um momento de muita reflexão.

O que leva um profissional a estar tanto tempo numa mesma empresa? Acomodação?

Bem, os que me conhecem certamente diriam que tenho qualquer outro defeito, mas certamente este não estaria entre eles.

Eu caracterizei esse período como reinvenção. Para fazer parte de um grande grupo empresarial por tantos anos, precisei constantemente me colocar à prova, sair das minhas zonas de conforto, testar meus limites.

Nada de ficar executando o B+A=BA. Há sempre muitos profissionais competentes para fazer o feijão com arroz., mas que a empresa sabe que não conseguirá tirar um baião* daí. Quem você acha que está na lista de demissionáveis?

Meu conselho para vocês: não se permitam executar a mesma tarefa por mais de 03 anos, tempo que eu considero suficiente para dominar uma atividade. Você até poderá permanecer na mesma função, mas sempre busque novas responsabilidades.

Deseja crescer? Nada de tentar tomar o lugar do outro ou pisar no pescoço de alguém mostrando as fragilidades desse profissional. Se você quiser se destacar deve enxergar os locais vazios. É aí onde você encontra a oportunidade. Se auto-analise e prepare-se para o momento em que a empresa decidir que aquele espaço deve ser preenchido. Você será certamente visto como um forte candidato.

Mostre-se em movimento. Retome seus estudos e se isso não for viável, procure você mesmo uma bibliografia técnica que lhe mostre as tendências de mercado. Comece com os livros básicos e depois com as revistas que estão sempre mais atualizadas. Em tempos de crise, ser um dos últimos da lista é muito importante.

Ah! Sobre o título, 10 anos é comemorado com bodas de Pérolas.

Boa Sorte para vocês.

*Baião – Comida típica do nordeste onde são cozidos juntos o feijão e o arroz.

ORGULHO e VAIDADE

Os dois posts abaixo relatam um tema de extrema delicadeza nas organizações atuais. Após publicá-los, alguns amigos fizeram uma avaliação com o pessoal de portaria e serviços gerais que atendem a empresa onde trabalho e descobrimos que nosso amigo “gari” não está sozinho (ver post de 10/03).

Nossos colegas porteiros e serventes são tratados da mesma forma que o Fernando Braga expressou na sua tese de mestrado. Há pessoas que não os olham e não os cumprimentam. Tentei analisar a questão. O que levaria alguns funcionários a pensar que são melhores que outros?

Talvez uma mistura atômica de ORGULHO e VAIDADE. Dois pilares para a queda de qualquer ser humano. Sem se dar conta desses sentimentos, eles enxergam que as pessoas que executam funções operacionais existem apenas para servi-los e não como colegas de trabalho, deixando de usar um grande canal de informações da empresa e de percepção dos sentimentos coletivos.

É através da escuta de todos os funcionários que sabemos onde se localizam falhas de processo, problemas estruturais entre outros.

Vivo ao lado de um exemplo grandioso. Meu amigo Atanácio, iniciou sua vida profissional como gari em Porto Velho. Foi visto, notado e cresceu na empresa. Crescimento tal, que hoje ele faz parte do quadro de compradores de um grande grupo, uma pessoa batalhadora, já formado e com pós graduação. Conhece a empresa e sabe ouvir o usuário pois já esteve do outro lado. Ele sabe qual a melhor luva, qual o sapato que oferece maior conforto.

Cumprimentar as pessoas ao seu redor não é somente uma questão de gentileza, é uma questão de ser correto, de ser cristão.

Há pessoas que esperam o mínimo de reconhecimento mesmo de desconhecidos, que se sentem felizes por serem apenas vistos. E qual o custo que temos, se a partir de hoje exercitarmos isso no nosso dia a dia?

Veremos apenas como é bom sermos pessoas melhores.

'Fingi ser gari por 8 anos e vivi como um ser invisível'

Matéria de Plínio Delphino, Diário de São Paulo.

Psicólogo varreu as ruas da USP para concluir sua tese de mestrado da 'invisibilidade pública'. Ele comprovou que, em geral, as pessoas enxergam apenas a função social do outro. Quem não está bem posicionado sob esse critério, vira mera sombra social.

O psicólogo social Fernando Braga da Costa vestiu uniforme e trabalhou oito anos como gari, varrendo ruas da Universidade de São Paulo. Ali, constatou que, ao olhar da maioria, os trabalhadores braçais são 'seres invisíveis, sem nome'.

Em sua tese de mestrado, pela USP, conseguiu comprovar a existência da 'invisibilidade pública', ou seja, uma percepção humana totalmente prejudicada e condicionada à divisão social do trabalho, onde enxerga-se somente a função e não a pessoa.

Braga trabalhava apenas meio período como gari, não recebia o salário de R$ 400 como os colegas de vassoura, mas garante que teve a maior lição de sua vida: 'Descobri que um simples bom dia, que nunca recebi como gari, pode significar um sopro de vida, um sinal da própria existência', explica o pesquisador.

O psicólogo sentiu na pele o que é ser tratado como um objeto e não como um ser humano. 'Professores que me abraçavam nos corredores da USP passavam por mim, não me reconheciam por causa do uniforme. Às vezes, esbarravam no meu ombro e, sem ao menos pedir desculpas, seguiam me ignorando, como se tivessem encostado em um poste, ou em um orelhão', diz.

No primeiro dia de trabalho paramos pro café. Eles colocaram uma garrafa térmica sobre uma plataforma de concreto. Só que não tinha caneca. Havia um clima estranho no ar, eu era um sujeito vindo de outra classe, varrendo rua com eles.

Os garis mal conversavam comigo, alguns se aproximavam para ensinar o serviço. Um deles foi até o latão de lixo pegou duas latinhas de refrigerante cortou as latinhas pela metade e serviu o café ali, na latinha suja e grudenta. E como a gente estava num grupo grande, esperei que eles se servissem primeiro. Eu nunca apreciei o sabor do café. Mas, intuitivamente, senti que deveria tomá-lo, e claro, não livre de sensações ruins. Afinal, o cara tirou as latinhas de refrigerante de dentro de uma lixeira, que tem sujeira, tem formiga, tem barata, tem de tudo. No momento em que empunhei a caneca improvisada, parece que todo mundo parou para assistir à cena, como se perguntasse: -'E aí, o jovem rico vai se sujeitar a beber nessa caneca?' E eu bebi. Imediatamente a ansiedade parece que evaporou. Eles passaram a conversar comigo, a contar piada, brincar.

-O que você sentiu na pele, trabalhando como gari?
-Uma vez, um dos garis me convidou pra almoçar no bandejão central. Aí eu entrei no Instituto de Psicologia para pegar dinheiro, passei pelo andar térreo, subi escada, passei pelo segundo andar, passei na biblioteca, desci a escada, passei em frente ao centro acadêmico, passei em frente a lanchonete, tinha muita gente conhecida. Eu fiz todo esse trajeto e ninguém em absoluto me viu.. Eu tive uma sensação muito ruim. O meu corpo tremia como se eu não o dominasse, uma angustia, e a tampa da cabeça era como se ardesse, como se eu tivesse sido sugado. Fui almoçar, não senti o gosto da comida e voltei para o trabalho atordoado.

-E depois de oito anos trabalhando como gari? Isso mudou?
-Fui me habituando a isso, assim como eles vão se habituando também a situações pouco saudáveis. Então, quando eu via um professor se aproximando - professor meu - até parava de varrer, porque ele ia passar por mim, podia trocar uma idéia, mas o pessoal passava como se tivesse passando por um poste, uma árvore, um orelhão.

-E quando você volta para casa, para seu mundo real?
-Eu choro. É muito triste, porque, a partir do instante em que você está inserido nessa condição psicossocial, não se esquece jamais. Acredito que essa experiência me deixou curado da minha doença burguesa. Esses homens hoje são meus amigos. Conheço a família deles, freqüento a casa deles nas periferias. Mudei. Nunca deixo de cumprimentar um trabalhador. Faço questão de o trabalhador saber que eu sei que ele existe. Eles são tratados pior do que um animal doméstico, que sempre é chamado pelo nome. São tratados como se fossem uma 'COISA'.

*Ser IGNORADO é uma das piores sensações que existem na vida!

Ser gentil abre portas no trabalho

Segundo os caçadores de talento, ser gentil é muito importante para ter reconhecimento no mercado.

Levar uma fechada no trânsito e ainda ser xingado, agüentar o chefe mal-humorado que mal diz bom dia, ficar meia hora pendurado no telefone esperando uma resposta do atendente. Realmente é difícil ser gentil nas grandes metrópoles. Mas saiba que é bom ir treinando pequenas gentilezas no dia-a-dia se você pretende ter sucesso na carreira.

As americanas Linda Kaplan Thaler e Robin Koval se inspiraram no segurança do prédio de escritórios onde trabalhavam, em Manhattan, para escrever o livro O Poder da Gentileza (Editora Sextante). Os calorosos cumprimentos de Frank, um homem na casa dos 50 anos, animam o dia das pessoas que passam pela portaria todas as manhãs. E foi exatamente isso que ajudou a equipe das publicitárias a fechar um contrato multimilionário com o presidente do sexto maior banco dos Estados Unidos. Ele ficou impressionado com a gentileza de Frank numa cidade em que a frieza e atitude inflexível fazem parte de sua mitologia.

Muitos headhunters acham que ser gentil é uma característica fundamental para ganhar reconhecimento no mercado. Segundo esses caça-talentos, a gentileza sempre abre portas. "Uma pessoa acessível, simpática, educada e aberta a propostas tem mais chances de sucesso profissional em comparação com alguém pouco solícito e mal-encarado", diz Renata Filippi Lindquist, sócia diretora da Mariaca InterSearch, empresa especializada em recrutamento de executivos.

Essa qualidade, porém, não é desejável apenas quando se fala em executivos. "A gentileza, ou a falta dela, impacta todos os níveis hierárquicos", afirma Daniela Yokoi Sanchez, gerente da divisão de vendas e marketing da Page Personnel, empresa do grupo Michel Page especializada em recrutamento.

E, quando se está começando uma carreira, essa característica se torna ainda mais importante, segundo a headhunter da Mariaca. "Quem trabalha de forma cooperativa tem mais oportunidades de ser considerada".

Exemplos

No recrutamento, as empresas buscam profissionais que transitem bem nas relações interpessoais e tenham habilidade na comunicação. Por isso, é comum a entrevista abordar assuntos como vida pessoal, família e hobby do candidato, que podem revelar as características citadas.

Daniela lembra dois profissionais que ilustram bem comportamentos distintos no mundo corporativo para os quais recrutou funcionários. O primeiro é um executivo da área de alumínio - gentil com homens e mulheres, bem-educado e preocupado com a família. "Para ele, fiz a contratação de uma profissional, que está adorando e desenvolvendo muito profissionalmente. Ele é lembrado no mercado de modo positivo", conta.

O segundo cliente é de uma multinacional e, segundo Daniela, conhecido por sua indelicadeza. "Sua gestão não é bem vista no mercado. Fecham negócio com ele só porque sua empresa é referência", revela.

Problema de imagem

A gentileza muitas vezes pode ser confundida com fraqueza, o que não gera respeito. Como não cair nessa armadilha? "É preciso ser assertivo e passar o recado de forma clara e objetiva sobre procedimentos, resultados, prazos. Mas é possível fazer isso de maneira amistosa, já que causar medo não gera respeito", diz a sócia proprietária da Mariaca.

Por outro lado, se a equipe sentir que o chefe é somente um amigo e faz da empresa uma extensão de sua casa (com happy hours constantes, falta de horário) não será respeitado. "Regras claras, organização, educação e transparência são essenciais para evitar confusões", conclui.

Pratique

A frase "Podemos sempre ser gentis com pessoas que não têm qualquer importância para nós", do personagem Lorde Henry, em O Retrato de Dorian Gray (1890), de Oscar Wilde, mostra que a gentileza pode ser praticada para um dia se tornar natural. Mas cuidado com o exagero. "Quem é gentil só para fazer marketing pessoal se torna cansativo", avisa Renata.

Para aqueles que têm consciência de sua introversão, ela indica exercitar mais a gentileza, pois, mesmo no exagero, vai parecer natural. Já que as pessoas extrovertidas devem ser cuidadosas e dosar as gentilezas, para evitar o ar artificial. Ser gentil, no entanto, não é apenas perguntar como foi o fim de semana para o colega de trabalho. Sorrir sempre, cumprimentar todos, ajudar os colegas, ser participativo e fazer parte do time são gestos gentis que os especialistas indicam para um ambiente profissional saudável. Vale a pena tentar, já que o mínimo que pode acontecer é contagiar as pessoas à sua volta, e essa gentileza retornar para você.

Cinco dicas úteis

Coleque a gentileza em prática seguindo os ensinamentos das autoras americanas Linda Kaplan Thaler e Robin Koval:

1 - Pratique. Todos os dias, durante a próxima semana, faça cinco coisas simpáticas que não tragam nenhuma recompensa imediata a você. Agradeça sempre, dizendo "obrigado" aos outros. Pergunte a quem encontrar como vai a vida. Será que a faxineira do prédio tem netos? O sentido disso não é imaginar que o taxista a quem você deu uma gorjeta generosa algum dia dirigirá uma empresa importante. É, simplesmente, adquirir o hábito de ser gentil - e descobrir como isso o faz sentir-se bem.

2 - Elogie. Certa vez, um rapaz perguntou a Abraham Lincoln se ele ficava irritado com os constantes pedidos de autógrafo. "Os homens suportam muita coisa quando são lisonjeados", respondeu o presidente. Suas palavras são tão verdadeiras hoje quanto eram em seu tempo. Todos nós adoramos um elogio. E, no entanto, somos parcimoniosos ao fazê-los. Se você está preocupado com a possibilidade de que um elogio pareça falso, fique tranqüilo. O próprio fato de estar preocupado com isso significa que você não é um puxa-saco e, portanto, não dará essa impressão.

3 - Sorria. Estudos mostram que o simples ato de sorrir faz com que você se sinta realmente mais feliz, o que acontecerá também com as pessoas à sua volta. Então tente adquirir o hábito de sorrir mais. Como prática, sorria para estranhos amistosos e receptivos. Comece com crianças. Após algum tempo você estará preparado para sorrir até para as pessoas com um ar mais antipático.

4 - Adoce a vida. Mantenha um suprimento de guloseimas em sua escrivaninha ou nas proximidades. Quando as pessoas que vierem vê-lo parecerem tensas, cansadas, mal-humoradas, abra sua gaveta e dê um docinho a elas.

5 - Ajude o inimigo. Enumere seus três maiores rivais. Para cada um, escreva alguma coisa que você poderia fazer para ajudá-lo e que não atrapalhe seu próprio trabalho. Na próxima oportunidade, ofereça sua ajuda.

Desculpem amigos. Recebi esse texto por email e não tenho onde identificar a fonte, mesmo assim a leitura é imprescindível.

EXECUTIVO GENERALISTA GANHA ESPAÇO EM ÉPOCAS DE CRISE

Com o corte de pessoal, funções estratégicas e operacionais passam a se concentrar em uma única pessoa

Portal EXAME

Em tempos de turbulência mundial, o mercado de trabalho para executivos também sofre transformações. Não é apenas a insegurança de ser pego de surpresa em meio a uma reestruturação e ver sua vaga desaparecer que preocupa esses profissionais, mas também a incerteza de conquistar um novo posto, se o pior acontecer. Alguns cuidados, porém, podem aumentar sua empregabilidade - isto é, a capacidade de manter o atual emprego ou, no
limite, de encontrar outro facilmente.

Segundo headhunters, a primeira resposta das empresas à crise é mudar o perfil dos executivos buscados. Os mais valorizados são os profissionais generalistas - aqueles capazes de lidar tanto com questões de planejamento estratégico, quanto envolver no dia-a-dia da companhia, pondo a "mão na massa" para fazer as coisas acontecerem. O motivo é simples: ao enxugar seus quadros, as companhias concentram cada vez mais funções em poucos gestores.

A lista de requisitos também envolve saber trabalhar sob pressão - afinal de contas, o executivo passará a fazer parte da empresa em um momento de grande turbulência, e precisa responder rápido às demandas. Capacidade de liderança e de motivação da equipe são outras qualidades indispensáveis em qualquer época - sobretudo agora. Quem gerencia apenas números e planilhas precisa aprender a lidar com pessoas - e a gostar disso. Os selecionadores estão bem atentos a empatia dos candidatos e à capacidade de comunicação clara e objetiva.

Experiência a favor
É freqüente a observação de que as empresas buscam executivos cada vez mais jovens para ocupar importantes cargos. Alguns consultores de Recursos Humanos afirmam que essa predileção não é um dogma do mercado, e que há espaço para pessoas mais velhas. Desde que a crise se agravou, em meados de setembro, com a quebra do banco americano Lehman Brothers, os executivos mais experientes parecem ter ganhado terreno na disputa por novas vagas. Isso ocorreu, segundo os headhunters, porque crises são momentos em que as companhias precisam contar com toda a tarimba de seus dirigentes - algo que só se adquire com o tempo, vivenciando vários momentos difíceis e acumulando horas de vôo.

Um dos nichos a ser explorado pelos executivos em busca de recolocação é o das empresas familiares. Essas companhias estão aproveitando o momento de movimentação do mercado para contratar pessoas com bom currículo, e que possa contribuir para profissionalizar a gestão e atenuar o impacto da crise sobre os negócios. Os consultores alertam, porém, que se aventurar
nesse mercado requer flexibilidade do executivo. É claro que uma bela carreira em uma multinacional é um bom passaporte para ingressar em uma companhia familiar. Mas é preciso compreender que a infraestrutura de trabalho não será, exatamente, a mesma.

Até agora, o segmento que mais retraiu as ofertas de vagas foi o da alta cúpula das empresas - presidentes e diretores-executivos. A maior demanda está concentrada na chamada camada de "middle management", ou gerência de nível médio. Esses são os profissionais que ganham até 15.000 reais por mês. Entre os mais demandados, estão os de controladoria e finanças, justamente porque, em horas de crise, as empresas querem preservar ao máximo seu caixa - e são esses executivos os responsáveis por isso.

Após uma forte freada em setembro e outubro de 2008, o mercado de executivos está voltando. Ao contrário do que esperavam os headhunters, os dois primeiros meses de 2009 não mostraram uma forte queda. No geral, a demanda é a mesma do primeiro bimestre de 2008 - o que está sendo festejado como uma bela notícia pelos responsáveis por selecionar os
dirigentes das companhias brasileiras.

Sobre inteligência emocional...

Dois Lados de Um Só! SABEDORIA INDÍGENA
Uma noite, um velho índio Cherokee contou ao seu neto sobre a guerra que acontece dentro das pessoas.
Ele disse:-- A batalha é entre dois 'lobos', queVivem dentro de todos nós.
Um é mau:É a raiva, inveja, ciúme, tristeza, desgosto, cobiça,arrogância, pena de si mesmo, culpa, ressentimento,Inferioridade, mentiras, orgulhoFalso, superioridade e ego.
O outro é bom.É alegria, paz, esperança,Serenidade, humildade, bondade,benevolência, empatia,Generosidade, verdade e compaixão.
O neto pensou nessa luta e perguntou ao avô: - Qual lobo vence?
O velho Cherokee respondeu:-
- Aquele que alimentamos mais..

Desenvolvimento técnico ou emocional ?

Para conquistar o emprego desejado, é muito importante que o profissional possua a competência técnica necessária para o cargo almejado, no entanto, essa é a parte mais fácil.

A grande maioria dos profissionais não consegue perceber o mais importante: o desenvolvimento emocional.

Profissionais com baixa inteligência emocional, por melhores técnicos que sejam, se mostram péssimos gestores. São pessoas altamente capazes de executar tarefas, mas que não conseguem conduzir sua equipe para o sucesso, não passam segurança aos demais e a gem de forma desagregadora, levando o desempenho da equipe a quase zero.

Conheço profissionais incríveis que não conseguem estabelecer uma relação de respeito apenas por não saber se portar ou conduzir um diálogo em que ele se coloque no lugar do outro.

Veja bem, líderes e bons profissionais não precisam gostar de seus pares, mas precisam estabelecer uma relação mínima de respeito. Tratar as pessoas com dignidade é obrigação de todos.

Portanto, se as pessoas percebem você como um chefe ou um colega desrespeitoso, embora essa não seja a imagem que você faz de si mesmo, está na hora de começar a rever sua auto-avaliação.

Toda percepção é uma realidade para o seu emissor, e por mais quevocê não deseje, quando boa parte das pessoas interpreta o seu comportamento de uma maneira, é porque você transmite essa percepção. Negá-la não resolve o problema.

Escute quando essas mensagens chegam até você e trate de mudar sua postura. Caso contrário você é um forte candidato a perder ótimas oportunidades de promoção.