Como segurar os seus melhores executivos

Elizabeth Craig, John R. Kimberly e Peter Cheese, especial para The Wall Street Journal28/10/2009
Determinado a reter seus executivos mais talentosos?

Bem, aqui vai um conselho que foge ao esperado: a melhor maneira de impedir que saiam é prepará-los para fazer justamente isso.

Em tempos econômicos difíceis como estes, a retenção se torna menos prioridade para muitas empresas, já que elas se focam em preocupações de negócios mais imediatas. Mas as empresas que negligenciam essa questão durante uma retração podem ter uma surpresa desagradável justo quando as coisas começam a melhorar: historicamente, há um aumento significativo no número de executivos que deixam suas empresas quando as condições de mercado melhoram e surgem mais oportunidades de trabalho.

É por isso que é crucial que as empresas levem a retenção a sério agora. E isso significa dar aos executivos oportunidades para assumir maior responsabilidade, ampliar suas habilidades e cultivar uma rede de relacionamentos com seus colegas. Essas são as coisas que os executivos que pesquisamos dizem ser o que mais querem de seus empregos. Claro, há sempre o risco de que uma empresa possa investir em trabalhar os talentos de seus executivos só para que alguns deles os levem para outros lugares.

Mas nossa pesquisa mostra que os executivos pretendem permanecer mais nas empresas que oferecem as maiores oportunidades de melhorar sua empregabilidade. No geral, uma empresa vai manter mais talento ao ajudar seus executivos a crescer do que ao negar-lhes essas oportunidades. E seus executivos serão mais valiosos para a própria empresa.

Poucas empresas entendem isso. Encontramos grandes discrepâncias entre o que os executivos querem em termos de desenvolvimento profissional e o que as empresas lhes dão. Com isso em mente, eis uma visão de como as empresas podem resolver essa disparidade ao fornecer os três tipos de oportunidades que os executivos mais querem:

Novas responsabilidades
Os executivos que ouvimos classificaram as oportunidades de trabalhar em tarefas desafiadoras e de assumir mais responsabilidade acima de qualquer outro fator de satisfação na carreira. Oferecer essas oportunidades não apenas ajuda uma empresa a manter executivos, mas também ajuda a empresa a identificar e cultivar sua próxima geração de líderes. Isso é especialmente verdadeiro em tempos de adversidade, quando os executivos têm mais oportunidade para deixar sua marca do que quando os negócios estão prosperando.

A United Parcel Service Inc. cria continuamente oportunidades para que empregados tenham mais responsabilidade e tarefas mais desafiadoras. A UPS realiza revisões formais com empregados para discutir oportunidades de treinamento, tarefas especiais e outras opções de crescimento. Eles discutem "coisas como que tipo de tarefas precisam para deixá-los prontos para a próxima promoção", diz Peggy Gardner, diretora de comunicações com o cliente.

Habilidades mais amplas
Além de desenvolver seus talentos de liderança, os executivos querem aumentar seu valor ao adquirir conhecimento de operações fora de suas áreas de expertise, e ao polir as habilidades gerais de negócios.

Considere o exemplo da gigante hoteleira Marriott International Inc. Num setor notório por sua elevada rotatividade, a Marriott mostra habilidade excepcional em manter talento gerencial. Um motivo é um programa que expõe diretores talentosos a situações e problemas que os preparam a perseguir promoções a papéis na direção geral.

Cultivar relacionamentos
Por vários motivos, cultivar relacionamentos é importante para os executivos. Estabelece conexões que podem ser úteis no futuro para se achar um novo cargo, aumenta a visibilidade deles e os deixa aprender com seus colegas.

Isso também pode ajudar uma empresa, não apenas ao melhorar a retenção mas ao aumentar o entendimento e colaboração entre várias divisões de negócios.

Considere o banco de investimento apresentado no livro "Redes sociais: como empresários e executivos de vanguarda as utilizam para obtenção de resultados", de Rob Cross e Robert J. Thomas. Os autores constataram que as redes sociais dos diretores de alto escalão eram diferentes das de seus diretores menos graduados. Os diretores tinham conexões mais diversas - com pessoas "em diferentes unidades de negócios, com diferentes áreas de expertise".

O banco identificou seus profissionais mais destacados e realizou vários eventos, permitindo que essas pessoas poderiam conectar-se e forjar redes pessoais. Depois de um ano, a taxa de retenção desse grupo era muito mais alta do que a do banco de investimento como um todo.