AS REGRAS TEM QUE SER CLARAS

exame/gestão


Sua empresa jamais atingirá suas metas se tudo o que tiver para orientá-la for uma lista de lugares-comuns pendurada na parede

Por Jack Welch 15.10.2009 00h01

A missão de uma empresa determina exatamente a direção em que todos devem seguir. A missão determina para onde uma empresa vai, qual a sua essência. Mas ela não explica como os funcionários devem chegar lá.

A descrição dessa "personalidade corporativa" está -- ou deveria estar -- na declaração dos valores da companhia. E são precisamente esses valores que deveriam orientar a conduta de seus funcionários.

Infelizmente, a maioria dos executivos costuma dar pouca importância a isso. Cultivar valores que sirvam de suporte à missão é algo que exige o envolvimento de toda a empresa e o comprometimento direto da equipe executiva. Os quatro princípios apresentados a seguir podem ajudar a levar adiante esse processo.

1. A criação de valores precisa ser um processo interativo entre todos os funcionáriosA equipe executiva poderá elaborar uma primeira versão, porém esse documento deverá ser revisto continuamente por todos da empresa. É preciso que os executivos criem um meio pelo qual as pessoas se sintam obrigadas a contribuir. Embora tal esforço possa gerar certa confusão, o fato é que, quanto mais pessoas participarem, mais ideias virão à tona. E, principalmente, a adesão será maior.

2. A descrição deve ser específicaLogo que assumi o comando da GE dei muita ênfase a valores vagos. Em 1981, escrevi no relatório anual da companhia que o líder deveria "transpirar excelência" e agir como se fosse "dono da empresa". Todos são lugares-comuns que podem até soar bem, mas de fato não correspondem a comportamentos de verdade.

Uma década mais tarde, em 1991, já havíamos feito progressos consideráveis. Mais de 5 000 funcionários haviam sido recrutados para ajudar a definir nossos valores. Desse exaustivo debate surgiram alguns imperativos, como "Seja intolerante com a burocracia" e "Encare a mudança como oportunidade de crescimento".

Contudo, talvez devêssemos ter levado a discussão sobre valores e comportamentos ainda mais longe. Em 2004, vi Jamie Dimon e Bill Harrison, na época, respectivamente, presidente do Bank One e presidente e CEO do JPMorgan Chase (hoje, Dimon é CEO e presidente do conselho; Harrison se aposentou), trabalharem em valores e comportamentos para a nova empresa criada com a fusão do Bank One e do JPMorgan Chase.

O documento em que começaram a trabalhar veio do Bank One e listava valores e comportamentos correspondentes num nível de detalhes que eu jamais havia visto. Por exemplo: "Tratamos os clientes da forma como gostamos de ser tratados". Isso é algo bem tangível, mas o Bank One identificava dez ou 12 atitudes que davam vida a esse valor. Entre elas, "Não permita jamais que os conflitos do centro de lucros o impeçam de fazer o que é melhor para o cliente" e "Ofereça ao cliente um acordo bom e justo. Criar um bom relacionamento leva tempo. Não tente aumentar o lucro de curto prazo à custa de uma relação que precisa de tempo para se firmar".

3. Para que os valores tenham realmente algum significado, as empresas devem abertamente premiar os empregados que os cultivam e "punir" os refratáriosAcredite, isso fará com que a empresa vença mais facilmente. Na GE, todas as vezes em que pedíamos a um de nossos executivos com desempenho nota 10 que deixasse a empresa porque não apresentava os valores requeridos -- o fato era tornado público. E a empresa respondia incrivelmente bem. Como se tratava de uma companhia que vivenciava cada vez mais seus valores, as pessoas se sentiam cada vez mais comprometidas em vivenciá-los também. À medida que a satisfação de nossos empregados aumentava, isso se refletia nos resultados financeiros.

4. Para que a missão e os valores da empresa trabalhem juntos de maneira eficiente é preciso que um reforce o outroEmbora pareça óbvio, é incrível o número de vezes que isso não acontece. É mais frequente que a missão e os valores da empresa entrem em colapso devido às pequenas crises do dia a dia. Se, por exemplo, um concorrente baixa o preço, você também baixa -- e com isso compromete seu empenho em atender o cliente da melhor maneira possível. É o tipo de coisa que parece pouco importante, mas, se não for sanada, pode facilmente prejudicar a empresa ou até mesmo arruiná-la. Na minha opinião foi o que aconteceu, por exemplo, com a falida Enron.

A Enron era no início uma companhia de energia e de gasodutos cujo objetivo era retirar gás do ponto A e transportá-lo até o ponto B de forma barata e rápida, missão que cumpria bem graças ao conhecimento que tinha na obtenção e distribuição de energia. Depois, a empresa mudou de missão e passou a atuar no segmento comercial de olho num crescimento mais rápido. Gasodutos e a geração de energia passaram para segundo plano.

A mudança deve ter sido empolgante na época, mas ninguém parou para pensar nos valores e comportamentos que serviriam de base para essa mudança de objetivos um tanto precipitada. Infelizmente, não havia procedimentos que servissem de contrapeso aos prósperos MBAs que haviam ingressado na empresa. E foi nesse contexto -- ou melhor, nessa ausência de contexto -- que ocorreu o colapso da Enron. Milhares de inocentes perderam o emprego por causa da inexistência de interação entre missão e valores.

Sua empresa jamais atingirá seu potencial máximo se tudo o que tiver para orientá-la for uma lista de lugares-comuns pendurada na parede da recepção. Quando você estiver trabalhando em sua declaração de valores, terá de comparecer a reuniões longas e polêmicas. Quando isso acontecer, você vai achar que poderia se contentar com valores vagos e genéricos. Mas não se engane: valores assim não vão levá-lo muito longe.

O desafio humano na implementação da gestão estratégica

Arlindo Casagrande Filho 15/12/2008 Jornal O Valor ========================= As rápidas mudanças na cultura organizacional das corporações exigem de todo profissional uma atualização permanente, uma "readmissão" a cada seis meses dentro da mesma empresa, diretoria, cargo. Esse espírito de auto-renovação deve permear todas as instâncias da companhia. Não há mais espaço para gestões operacionais burocráticas. Em contrapartida, as organizações realmente dispostas a se manterem na liderança precisam reconhecer nas pessoas o seu diferencial e sua vantagem competitiva em relação à concorrência.

Tanto numa economia aquecida e com expansão dos negócios globalizados, quanto nos dias turbulentos que vivemos, determinados pela crise de volatilidade dos mercados, um dos grandes desafios de recursos humanos continua sendo a busca dos talentos necessários, com perfil adequado ao momento e aos planos estratégicos, incorporando-os à cultura da empresa e, principalmente, retendo-os, com nível elevado de satisfação, motivação e engajamento. A simples promoção ou o aumento da remuneração deixaram de ser, há muito tempo, argumentos suficientemente sedutores para a retenção de profissionais de ponta. O senso pleno de realização das pessoas, as possibilidades concretas de crescimento, respeito à diversidade criativa e um equilíbrio realista do trabalho com a qualidade de vida, são hoje fatores determinantes na retenção de talentos.

A invasão no mercado corporativo da chamada geração "Y" (nascida a partir de 1978) tem acelerado este processo. Esses jovens, senhores de sua trajetória profissional, chegam ao mercado trazendo a inquietude dos "saudavelmente insatisfeitos", oferecendo respostas rápidas, excelência no uso de recursos tecnológicos e grande capacidade de criação de soluções. A nova geração quer desenvolvimento, desafios, exposição e oportunidades ... e tudo muito rápido. Esses jovens convivem no mesmo ambiente de trabalho com profissionais mais maduros, experientes, que se mantém vivos em processo constante de atualização requerida pelas mudanças técnicas, culturais e organizacionais. Nesse cenário, a gestão estratégica de RH deve calibrar o "mix" ideal dessas gerações, para obter ganhos expressivos de sinergia e competitividade. Estruturação versátil de carreiras, intenso feedback, coaching, planos de sucessão, flexibilidade, e parcerias com instituições de ensino de qualidade, ajudam muito na textura desse quadro.

Esse time entrosado e alinhado com os rumos do negócio precisa, ainda, de comunicação intensa, próxima e efetiva, com direito a todos os recursos disponíveis na intranet, internet, blogs, sites, multimídia, palestras e reuniões, presenciais ou virtuais, sem faltar o diálogo franco e direto que promove a interação das diversas camadas, transfunde culturas e dissemina valores. Essa receita se completa com o exemplo, porque, mais do que nunca, é preciso mostrar coerência entre o discurso e a prática, para conseguir alinhar de forma sustentável os "ativos intelectuais" com a estratégia de negócio da corporação.

É inquestionável que a gestão estratégica de pessoas contribui decisivamente na criação de valor da empresa, desde que participe diretamente das discussões e definições do rumo dos negócios, agregando conhecimento especializado sobre as potencialidades humanas, além de visão multicultural, senso analítico do clima interno, e percepção aguçada das necessidades organizacionais que ajudam na solução de crises e na construção do futuro.

Não basta apenas entender de gente. Gostar de gente é essencial, mas o profissional de RH contemporâneo precisa estar preparado para debater temas que recentemente estavam fora de seu escopo de trabalho. Balanços financeiros, estratégias de marketing e comunicação, investimentos, fusões, aquisições, novas tecnologias e meio ambiente, por exemplo, são alguns dos temas que fazem parte, cotidianamente, do repertório de uma área cada vez mais estratégica, que tem por desafio ouvir e influir em todas as camadas da organização.

Arlindo Casagrande Filho é diretor corporativo de recursos humanos da CPFL Energia

Jovens manifestam interesse em carreira nacional, afirma pesquisa realizada pela Cia de Talentos em maio de 2009

Uma pesquisa realizada pela Cia de Talentos em maio de 2009 revelou que os jovens universitários estão menos interessados em fazer uma carreira internacional do que há 07 anos atrás.

O interesse por organizações nacionais existe desde que ofereçam oportunidades de crescimento, num ambiente agradável, com um bom sistema de remuneração e treinamento constante.

A pesquisa também revelou que o interesse por uma empresa é manifestado pelo que esse estudante vê na mídia e escuta em sala de aula, em cases.

Tornar uma empresa desejada não é o grande desafio dos gestores de hoje, mas torná-la adorada por quem está dentro dela.

A tarefa de atrair no mercado é trabalhosa, mas exige menos esforço do que manter seus talentos. Grande parte das empresas mais atrativas do mercado peca neste quesito.

A dificuldade de retenção ocorre pela quebra do contrato psicológico. Muitas organizações mudam suas regras no meio do percurso e prometem uma coisa a seus executivos ou treinandos e cumprem outras. Isso vai tornando-os infelizes até o ponto de procurarem outra colocação no mercado.

O mais incrível é que por receio de “fecharem as portas”, grande parte desses talentos ao se desligarem usa como argumento que surgiu uma oportunidade no mercado e não que foram em busca dela por estarem insatisfeitos com a “quebra de contrato”.

Por isso, se você é da área de Recursos Humanos fique atento aos sinais que se manifestam ao seu redor. É seu papel reverter essa situação.