A RECEITA DA LIDERANÇA

Cinco regras que podem ajudar qualquer executivo a chegar ao topo -- e se manter lá

Por Jack Welch 17.09.2009 00h01



É impossível determinar uma fórmula infalível para ser um bom líder numa empresa. Cada um tem um modo próprio de desempenhar o papel -- e não há jeito certo nem errado. Ok, não existe uma receita mágica. Mesmo assim vou arriscar aqui algumas ideias que vi dar certo ao longo do tempo. Siga alguma delas -- ou todas -- se achar que vale a pena.

1. Seja íntegro - Certa vez um calouro da escola de negócios da Universidade de Fairfield me perguntou: "Como é possível ser um bom católico e um bom empresário ao mesmo tempo?" Respondi com convicção: "Eu sou".

A resposta simples a essa pergunta é a seguinte: mantenha-se íntegro. Essa postura, que nunca abandonei, serviu de base para tudo o que fiz nos bons e nos maus tempos. Muita gente talvez não tenha concordado comigo o tempo todo -- e talvez eu não estivesse certo o tempo todo --, mas elas sabiam que eu agia de boa-fé e com honestidade. Isso me ajudou a construir bons relacionamentos com clientes, fornecedores, analistas, concorrentes e governos. Enfim, deu o tom à empresa.

2. Busque o lucro - Todo mundo tem uma opinião sobre o papel da empresa na sociedade. Eu também. Creio que a responsabilidade social é fruto de uma empresa forte e competitiva. Só uma empresa sadia pode melhorar e enriquecer a vida das pessoas e de suas comunidades.

Quando uma empresa é sólida, ela não somente paga impostos que voltam sob a forma de serviços importantes como também ergue instalações de primeira linha que atendem aos padrões ambientais ou vão até mesmo além deles. Companhias sólidas reinvestem em seu pessoal e em suas instalações. Empresas sadias geram empregos seguros e bons que dão a seus empregados o tempo, o ânimo e os recursos para dar de volta à comunidade a que pertencem muitas vezes mais do que receberam.

Empresas frágeis e problemáticas, por sua vez, quase sempre se tornam um peso para a comunidade. Seus lucros são poucos ou nulos e quase não pagam impostos -- se é que pagam algum. Elas se sentem tentadas a tomar atalhos que resultem em lucros rápidos, investindo pouco no desenvolvimento de seus empregados e no ambiente de trabalho. A ameaça constante de demissões obviamente gera incerteza e medo nos funcionários -- e afeta o modo como eles consomem, trabalham e se relacionam com a comunidade.

É por isso que a principal responsabilidade social de todo líder consiste em garantir o sucesso financeiro da empresa. Só uma empresa sadia e vitoriosa tem os recursos e a capacidade de fazer o que é certo.

3. Dê o exemplo - A empresa se espelha em quem está lá em cima. Sempre digo aos executivos que seu entusiasmo pessoal determina o grau de entusiasmo da empresa toda. O exemplo de um líder se espalha por toda a companhia -- para o bem e para o mal -- e certamente será seguido pelos funcionários. O presidente dá o tom da empresa.

Quando eu ainda era presidente da GE e viajava para locais distantes, tinha a oportunidade de influenciar ainda mais pessoas, em diversas partes do mundo. Eu não queria ser uma simples foto no relatório anual da empresa. Queria ser alguém na GE que todos conhecessem.

Um líder não pode jamais ficar encastelado em seu próprio escritório.

4. Cerque-se das melhores pessoas - Convencer os empregados a colocar sua inteligência a serviço da empresa é uma parte muito importante do trabalho de um líder. O segredo é pegar as melhores ideias das pessoas e passá-las adiante para todos. Não há nada mais importante do que isso. É fundamental agir como uma "esponja", absorvendo e questionando as boas ideias. Para isso, é preciso primeiramente estar aberto ao que as pessoas têm de melhor a oferecer. Em segundo lugar, disseminar esse conhecimento.

Não se engane. As pessoas vêm em primeiro lugar; as estratégias, depois. Colocar as pessoas certas nas funções certas é muito mais importante do que criar estratégias. Essa verdade se aplica a todo tipo de negócio. Passei anos analisando estratégias promissoras que nunca deram em nada. Tínhamos planos fabulosos para equipamentos de ultrassom, por exemplo, mas só conseguimos colocar a coisa para funcionar quando encontramos a pessoa com o ultrassom no sangue.

Você pode ter a melhor estratégia do mundo. Contudo, sem a liderança certa à frente dela, você não terá mais que belas apresentações.

5. Não confunda confiança com arrogância - A arrogância é fatal e a ambição exagerada, ainda que velada, pode ter o mesmo efeito. Existe uma linha tênue entre a arrogância e a autoconfiança. O verdadeiro teste da autoconfiança passa pela coragem de se abrir -- de acolher as mudanças e as novas ideias seja qual for sua origem. O indivíduo autoconfiante não teme contestações a seu ponto de vista. Ele é a favor do combate intelectual que contribui para o enriquecimento das ideias. São essas pessoas que determinam, em última análise, o grau de abertura de uma empresa e sua capacidade de aprender. Onde achar gente assim? Procure entre as pessoas que se sentem bem do jeito que são -- pessoas que gostam da maneira que são e não temem mostrar isso.

Jamais comprometa seu jeito de ser por qualquer trabalho seja lá onde for.

Como conquistar e manter um empreendedor corporativo

Amigos, recebi esse texto do autor Rogério Chér e considerei muito importante que os empresários tenham consciência do que os fazem perder seus melhores profissionais. Vale a pena conferir se você for empresário e se não for, dê um jeitinho desse texto chegar até seu chefe. Os grifos são meus.

Boa leitura.

Rogério Chér 09/11/2009

Muito já se falou sobre a importância do empreendedor corporativo- o intraempreendedor-, aquele que, apesar de não ser dono do negócio, mantém atitudes empreendedoras e que, por meio de seu trabalho, empreende. Não é para menos. As empresas, para prosperarem, dependem da velocidade, inovação permanente, vantagens únicas e exclusivas. São demandas constantes e dinâmicas, que se alteram celeremente. É extremamente difícil que o empreendedor- o dono do negócio- lidere e vença esta batalha sozinho, sem apoio de um ou de diversos times.

Por isso, ter ao lado colaboradores que agem como sócios- os empreendedores corporativos- já é por si só uma vantagem competitiva relevante. Mas, afinal, o que pode motivar pessoas a deixarem seus próprios negócios para se empregarem em organizações onde passarão a atuar como se gerenciassem suas próprias empresas?

É obvio que uma possível explicação reside na mudança do empreendedor para um ambiente mais próspero, maior, sem as limitações que encontrava em seu negócio próprio. Afinal, juntar-se a uma empresa com solidez, tradição e marca reconhecida facilita o desenvolvimento de novos negócios, ao mesmo tempo em que nessas estruturas pode-se ter acesso a laboratórios, tecnologia, corpo técnico qualificado, marketing e distribuição, além de estatísticas, informações estratégicas do mercado e da economia.

Então estrutura e prosperidade são suficientes para atrair os empreendedores corporativos?

Não. Ainda é bastante comum observarmos o movimento de profissionais que se desligam de empresas grandes e estruturadas para abrirem seus próprios negócios, menores e, por isso, carentes da infraestrutura ou da escala encontradas nas companhias já estabelecidas. É interessante observar as possíveis razões para este movimento, para que ele seja evitado.

As principais motivações voltam-se sempre para a cultura da empresa e de seus principais gestores. Não raro, o ambiente das corporações funciona como uma força que expulsa da organização seus talentos. É este o caso das empresas com postura conservadora, das companhias pouco competitivas e daquelas intolerantes a riscos e fracassos.

Ao não abrir espaço para seus intraempreendedores se dedicarem a projetos inovadores, elas iniciam o movimento de perda destes profissionais- que, ocasionalmente, viram seus mais temidos concorrentes.

Reconhecer estas companhias não é difícil. Seu sistema imunológico funciona sempre na defesa do status quo e, por meio de sistemas, hierarquia e políticas internas, elas decidem não decidir ou manter-se lentas e paralisadas em relação aos desafios do mercado. "Isso não vai funcionar" ou "isso nunca foi feito antes" são frases clássicas ouvidas nos ambientes dessas companhias.

As mais sofisticadas usam a impossibilidade de alocar ganhos decorrentes de um projeto de sucesso para fomentar novos negócios como o meio para desmotivar os seus empreendedores corporativos. Elas mantém os recursos e perdem os talentos.

Vale lembrar que os empreendedores corporativos, embora endeusados, são seres de carne e osso e, como tal, demandam suas recompensas. Eles têm disposição para o desafio de transformar um conceito e uma ideia em um negócio e em uma realidade dentro da empresa em que trabalham, mas precisam sentir-se não apenas desafiados, mas recompensados e desejados.

Por mais que trabalhem com visões e "sonhem" de olhos abertos, os empreendedores corporativos vão além: eles imaginam e planejam o negócio desde os aspectos operacionais e organizacionais, passando até pelas reações dos clientes ao produto ou serviço. Eles fazem. Por isso, merecem não apenas o desafio, mas também a recompensa, seja ela monetária ou não.

É necessário liberdade para cruzar as fronteiras departamentais da empresa e assumir mais responsabilidade. Sem isso, eles morrem ou abandonam sua companhia.

Como segurar os seus melhores executivos

Elizabeth Craig, John R. Kimberly e Peter Cheese, especial para The Wall Street Journal28/10/2009
Determinado a reter seus executivos mais talentosos?

Bem, aqui vai um conselho que foge ao esperado: a melhor maneira de impedir que saiam é prepará-los para fazer justamente isso.

Em tempos econômicos difíceis como estes, a retenção se torna menos prioridade para muitas empresas, já que elas se focam em preocupações de negócios mais imediatas. Mas as empresas que negligenciam essa questão durante uma retração podem ter uma surpresa desagradável justo quando as coisas começam a melhorar: historicamente, há um aumento significativo no número de executivos que deixam suas empresas quando as condições de mercado melhoram e surgem mais oportunidades de trabalho.

É por isso que é crucial que as empresas levem a retenção a sério agora. E isso significa dar aos executivos oportunidades para assumir maior responsabilidade, ampliar suas habilidades e cultivar uma rede de relacionamentos com seus colegas. Essas são as coisas que os executivos que pesquisamos dizem ser o que mais querem de seus empregos. Claro, há sempre o risco de que uma empresa possa investir em trabalhar os talentos de seus executivos só para que alguns deles os levem para outros lugares.

Mas nossa pesquisa mostra que os executivos pretendem permanecer mais nas empresas que oferecem as maiores oportunidades de melhorar sua empregabilidade. No geral, uma empresa vai manter mais talento ao ajudar seus executivos a crescer do que ao negar-lhes essas oportunidades. E seus executivos serão mais valiosos para a própria empresa.

Poucas empresas entendem isso. Encontramos grandes discrepâncias entre o que os executivos querem em termos de desenvolvimento profissional e o que as empresas lhes dão. Com isso em mente, eis uma visão de como as empresas podem resolver essa disparidade ao fornecer os três tipos de oportunidades que os executivos mais querem:

Novas responsabilidades
Os executivos que ouvimos classificaram as oportunidades de trabalhar em tarefas desafiadoras e de assumir mais responsabilidade acima de qualquer outro fator de satisfação na carreira. Oferecer essas oportunidades não apenas ajuda uma empresa a manter executivos, mas também ajuda a empresa a identificar e cultivar sua próxima geração de líderes. Isso é especialmente verdadeiro em tempos de adversidade, quando os executivos têm mais oportunidade para deixar sua marca do que quando os negócios estão prosperando.

A United Parcel Service Inc. cria continuamente oportunidades para que empregados tenham mais responsabilidade e tarefas mais desafiadoras. A UPS realiza revisões formais com empregados para discutir oportunidades de treinamento, tarefas especiais e outras opções de crescimento. Eles discutem "coisas como que tipo de tarefas precisam para deixá-los prontos para a próxima promoção", diz Peggy Gardner, diretora de comunicações com o cliente.

Habilidades mais amplas
Além de desenvolver seus talentos de liderança, os executivos querem aumentar seu valor ao adquirir conhecimento de operações fora de suas áreas de expertise, e ao polir as habilidades gerais de negócios.

Considere o exemplo da gigante hoteleira Marriott International Inc. Num setor notório por sua elevada rotatividade, a Marriott mostra habilidade excepcional em manter talento gerencial. Um motivo é um programa que expõe diretores talentosos a situações e problemas que os preparam a perseguir promoções a papéis na direção geral.

Cultivar relacionamentos
Por vários motivos, cultivar relacionamentos é importante para os executivos. Estabelece conexões que podem ser úteis no futuro para se achar um novo cargo, aumenta a visibilidade deles e os deixa aprender com seus colegas.

Isso também pode ajudar uma empresa, não apenas ao melhorar a retenção mas ao aumentar o entendimento e colaboração entre várias divisões de negócios.

Considere o banco de investimento apresentado no livro "Redes sociais: como empresários e executivos de vanguarda as utilizam para obtenção de resultados", de Rob Cross e Robert J. Thomas. Os autores constataram que as redes sociais dos diretores de alto escalão eram diferentes das de seus diretores menos graduados. Os diretores tinham conexões mais diversas - com pessoas "em diferentes unidades de negócios, com diferentes áreas de expertise".

O banco identificou seus profissionais mais destacados e realizou vários eventos, permitindo que essas pessoas poderiam conectar-se e forjar redes pessoais. Depois de um ano, a taxa de retenção desse grupo era muito mais alta do que a do banco de investimento como um todo.