COMO ATINGIR A EXCELÊNCIA OPERACIONAL

Considero este texto excelente. Vale a pena ver a análise do escritor. Boa leitura a todos.

Descubra se a organização que você dirige é um Jaguar ou um Jipe para conquistar mais vantagens competitivas

“Excelência se alcança por meio de um longo e contínuo processo que requer, sobretudo, comprometimento. Mais do que uma aspiração, excelência é o ponto para o qual nossos passos se dirigem. Só assim seremos sempre líderes e nunca seguidores”. Essa afirmação do visionário Ratan Tata, Chairman do Grupo que leva seu sobrenome, reforça a ideia de que para aportar com êxito no destino é fundamental traçar muito bem as rotas a serem seguidas.

Para implementar técnicas gerenciais que tornam as operações mais eficientes, é necessário avaliar, em primeiro lugar, qual o posicionamento atual da empresa - e, de preferência, encomendar essa avaliação de fora da corporação para que o rigor e a imparcialidade sejam preservados. Após obter um retrato fiel dos processos em andamento e mapear o modo como os vários stakeholders se relacionam, provavelmente será necessário aprimorar a estratégia da companhia de modo a direcioná-la ao preenchimento das lacunas constatadas.

Saber se a organização que você dirige é um Jaguar ou um Jipe é essencial para escolher o caminho que lhe proporcionará mais vantagens competitivas. Importar processos da matriz ou seguir exemplos supostamente bem-sucedidos no mercado nem sempre atendem à demanda da sua empresa e podem, ao contrário, gerar ainda mais entraves. Costumo dizer que metade da batalha está ganha se for escolhido um modelo de processo que consiga se moldar perfeitamente às peculiaridades do cliente. E de acordo com a abrangência das melhorias que se pretende promover na empresa, investir nos canais de comunicação interna pode ser vital, uma vez que os profissionais precisam estar envolvidos no processo e não apenas submetidos a ele.

Justamente porque a eficiência operacional não é o objetivo estratégico da empresa e sim o meio pelo qual este será alcançado, ela requer monitoramento constante. Acompanhar os processos de perto é a forma mais eficiente de mitigar riscos e garantir agilidade na resolução dos problemas. Com periodicidade pré-definida é importante checar se as prioridades estabelecidas ainda são válidas ou se é necessário reavaliar as metas, para melhor adequá-las às mudanças de cenário.

Ao analisar os resultados obtidos com a implementação desse tipo de projeto, muitas empresas recorrem exclusivamente à equação “Investimento x ROI” e nem sempre ela é a mais precisa. No momento imediatamente posterior à implantação de um projeto de eficiência operacional, é essencial considerar os soft benefits, benefícios que não podem ser traduzidos diretamente em aumento do faturamento, mas que por automatizarem processos ou aumentarem a satisfação dos clientes podem gerar resultados de negócio no médio prazo.

Manter positiva a balança comercial corporativa (alta produtividade com baixo custo) é uma jornada sem fim. Muitas empresas não dão o primeiro passo, pois não conseguem enxergar o final da estrada, mas se a jornada rumo à melhoria de processos é planejada com critério, o custo inicial e o investimento na capacitação dos profissionais serão seguramente recompensados. A persistência é o caminho para se atingir tudo aquilo que vale a pena. Como os indianos costumam dizer: “É preciso trabalhar para reduzir o trabalho”.

Ailtom Nascimento (Vice-presidente comercial da Tata Consultancy Services do Brasil)

EMBROMATION

Há um tempo atrás li um livro fantástico de Plutarco: COMO TIRAR PROVEITO DOS SEUS INIMIGOS.

Calma, o livro não ensina a tirar vantagens escusas dos seus inimigos, mas emite um bom conselho: vale a pena ouvir o que estão dizendo. Eles dizem o que seus amigos não têm coragem.

Também não ensina a revidar nenhuma ação, mas como podemos agir preventivamente, perceber quando o ataque está próximo e desarmar o golpe. E se você está achando que eu estou exagerando, espere até entrar numa área de concorrência acirrada que logo, logo sua vida de conto de fadas cai na real.

Na verdade ele traz um fantástico ensinamento sobre como reconhecer quando você está sendo passado para trás.

Esta semana recebi esta tabelinha por email e achei fantástica. Ela se chama: EMBROMATION.

Para quem não leu o livro pode imaginar como você pode ser enrolado por um colega, chefe ou mesmo funcionário numa reunião. Basta dizer uma frase de cada coluna para ver como é possível dizer tudo e não nada ao mesmo tempo.

Mas cuidado. Esta tabela servirá para que você identifique quando está sendo enrolado. Não a use para enrolar, amigo. Você entrará numa ceara perigosa.

Honestamente

“Se o desonesto soubesse das vantagens de ser honesto,
seria honesto por desonestidade” .
Aristóteles.

Há certo tempo venho me desapontando com a honestidade do povo brasileiro. Nossos representantes legais acham normal o caixa 2 e não consideram vergonha andar com dinheiro em cuecas. Mas como o próprio nome diz: eles são representantes.

A cultura brasileira do “me dei bem” tem representantes fortes, mas é apoiado por uma grande massa que acha sabedoria furar a fila do banco. O comportamento que você tem é que levará você a ter um bom futuro na vida pessoal ou profissional.

Tenho me deparado com muitas situações que comprovam que a grande maioria ainda é adepta à Lei de Gerson. Aqui é um funcionário que usa o telefone do trabalho para fazer as ligações que não faria no seu celular, ali uma doméstica que pega um pouco do perfume da patroa para ir a uma festa, acolá um celular achado em 1 minuto de descuido que não é devolvido ao dono.

Isso mesmo! Fui vítima da falta de honestidade. Neste domingo, meu marido deixou por 01 minuto um aparelho Black Barry num banco de um shopping e ao voltar não havia nem sinal. O “sortudo” nem se deu o trabalho de atender as 17 ligações que fiz para pedir resgate (nova modalidade de roubo). Ele achou e se viu no direito de possuir o que não era seu.

Lembrei-me de caso bem semelhante, mas com desfecho diferente. Uma amiga viajava na Alemanha e levou uns anéis, herança de família. No aeroporto pegou um ônibus juntamente com uns colegas e ao parar na rodoviária, retirou os anéis para lavar as mãos. Deixou-os na pia e somente lembrou após 20 minutos percorridos no ônibus. O motorista tranqüilizou-a. Ao voltarem os anéis estariam no mesmo local. Cinco dias depois, de volta à rodoviária, os anéis permaneciam intactos no canto da pia. Ao lavar o banheiro, a moça deixava no mesmo local que a dona esqueceu na expectativa que ela retornasse para pegá-los. Ninguém que usou o banheiro naquele período se apossou do que não era seu.


Vê a diferença?


Teste de honestidade

Brasil terá "guerra" por talentos nas empresas, diz especialista

10/01/2010 - 10h23
Folha de S.Paulo

CLAUDIO FERNÁNDEZ-ARAÓZ
Autor de "Grandes Decisões sobre Pessoas" (ed. DVS)

Talentos
"Líder deve formar equipe"

O Brasil está vivendo um momento único e deverá atrair mais investimentos do que o restante do mundo desenvolvido. Por isso, começará uma "guerra" por talentos nas empresas, pois as pessoas são fundamentais para o crescimento que o país poderá ter.

Um bom líder precisa ter capacidade analítica para antecipar-se ao futuro, gerar mobilização nos liderados e formar as melhores equipes. É justamente nesse ponto que há mais sensibilidade.

Será necessário, para ser um bom líder, assegurar que as pessoas-chave ocuparão as posições estratégicas.

Para isso, o líder deverá dar mais poder ao RH, educar os gerentes de linha para que saibam escolher suas equipes e criar incentivos para os supervisores e os gerentes que escolham bem seus subordinados.

Os brasileiros saem na frente, pois apresentam quatro vantagens: otimismo (que gera uma atitude positiva), resiliência (estão habituados a crises e planos econômicos), adaptabilidade (o Brasil mudou muito nas últimas décadas) e empreendedorismo.

Sete Comportamentos Essenciais.

Larry Bossidy e Ram Charan

Veja como melhorar o seu desempenho.

Uma organização só tem um bom desempenho quando o líder se dedica a ela de corpo e alma. Liderar é mais do que pensar grande ou ficar de conversa com investidores e legisladores. O líder tem de estar pessoalmente e profundamente ligado à empresa. O sucesso exige ampla compreensão da organização, dos funcionários e do ambiente. Somente o líder está em posição de alcançar tal compreensão. E somente ele pode fazer acontecer, por seu envolvimento pessoal na substância e mesmo nos detalhes do desempenho.

O líder deve assumir a responsabilidade de fazer as coisas acontecerem administrando três processos principais: a escolha de outros líderes, a determinação da orientação estratégica e a condução das operações. Essas ações são a substância do desempenho, e o líder não pode passá-las adiante.

O que faz um líder? Os comportamentos essenciais são sete:

1. Conheça o pessoal e a empresa..

2. Insista no realismo..

3. Estabeleça claramente metas e prioridades

4. Empenhe-se. Metas claras e simples não têm valor algum se não forem levadas a sério.

5. Recompense quem faz

6. Use processos de coaching para expandir capacidades..

7. Conheça-se.

A fortaleza emocional vem da auto descoberta e da autoconfiança. Bons líderes aproveitam seus pontos fortes e, enquanto expandem as próprias capacidades, ajudam os membros da equipe a produzir resultados.

Larry Bossidy é presidente e foi CEO da Honeywell International, líder do setor de fabricação e tecnologia incluída na Fortune 100.

Ram Charan é consultor muito procurado por CEOs e executivos seniores. Este artigo foi adaptado do livro Execution (Crown), de autoria dos dois.

AÇÃO: Desenvolva a sua fortaleza emocional.

A RECEITA DA LIDERANÇA

Cinco regras que podem ajudar qualquer executivo a chegar ao topo -- e se manter lá

Por Jack Welch 17.09.2009 00h01



É impossível determinar uma fórmula infalível para ser um bom líder numa empresa. Cada um tem um modo próprio de desempenhar o papel -- e não há jeito certo nem errado. Ok, não existe uma receita mágica. Mesmo assim vou arriscar aqui algumas ideias que vi dar certo ao longo do tempo. Siga alguma delas -- ou todas -- se achar que vale a pena.

1. Seja íntegro - Certa vez um calouro da escola de negócios da Universidade de Fairfield me perguntou: "Como é possível ser um bom católico e um bom empresário ao mesmo tempo?" Respondi com convicção: "Eu sou".

A resposta simples a essa pergunta é a seguinte: mantenha-se íntegro. Essa postura, que nunca abandonei, serviu de base para tudo o que fiz nos bons e nos maus tempos. Muita gente talvez não tenha concordado comigo o tempo todo -- e talvez eu não estivesse certo o tempo todo --, mas elas sabiam que eu agia de boa-fé e com honestidade. Isso me ajudou a construir bons relacionamentos com clientes, fornecedores, analistas, concorrentes e governos. Enfim, deu o tom à empresa.

2. Busque o lucro - Todo mundo tem uma opinião sobre o papel da empresa na sociedade. Eu também. Creio que a responsabilidade social é fruto de uma empresa forte e competitiva. Só uma empresa sadia pode melhorar e enriquecer a vida das pessoas e de suas comunidades.

Quando uma empresa é sólida, ela não somente paga impostos que voltam sob a forma de serviços importantes como também ergue instalações de primeira linha que atendem aos padrões ambientais ou vão até mesmo além deles. Companhias sólidas reinvestem em seu pessoal e em suas instalações. Empresas sadias geram empregos seguros e bons que dão a seus empregados o tempo, o ânimo e os recursos para dar de volta à comunidade a que pertencem muitas vezes mais do que receberam.

Empresas frágeis e problemáticas, por sua vez, quase sempre se tornam um peso para a comunidade. Seus lucros são poucos ou nulos e quase não pagam impostos -- se é que pagam algum. Elas se sentem tentadas a tomar atalhos que resultem em lucros rápidos, investindo pouco no desenvolvimento de seus empregados e no ambiente de trabalho. A ameaça constante de demissões obviamente gera incerteza e medo nos funcionários -- e afeta o modo como eles consomem, trabalham e se relacionam com a comunidade.

É por isso que a principal responsabilidade social de todo líder consiste em garantir o sucesso financeiro da empresa. Só uma empresa sadia e vitoriosa tem os recursos e a capacidade de fazer o que é certo.

3. Dê o exemplo - A empresa se espelha em quem está lá em cima. Sempre digo aos executivos que seu entusiasmo pessoal determina o grau de entusiasmo da empresa toda. O exemplo de um líder se espalha por toda a companhia -- para o bem e para o mal -- e certamente será seguido pelos funcionários. O presidente dá o tom da empresa.

Quando eu ainda era presidente da GE e viajava para locais distantes, tinha a oportunidade de influenciar ainda mais pessoas, em diversas partes do mundo. Eu não queria ser uma simples foto no relatório anual da empresa. Queria ser alguém na GE que todos conhecessem.

Um líder não pode jamais ficar encastelado em seu próprio escritório.

4. Cerque-se das melhores pessoas - Convencer os empregados a colocar sua inteligência a serviço da empresa é uma parte muito importante do trabalho de um líder. O segredo é pegar as melhores ideias das pessoas e passá-las adiante para todos. Não há nada mais importante do que isso. É fundamental agir como uma "esponja", absorvendo e questionando as boas ideias. Para isso, é preciso primeiramente estar aberto ao que as pessoas têm de melhor a oferecer. Em segundo lugar, disseminar esse conhecimento.

Não se engane. As pessoas vêm em primeiro lugar; as estratégias, depois. Colocar as pessoas certas nas funções certas é muito mais importante do que criar estratégias. Essa verdade se aplica a todo tipo de negócio. Passei anos analisando estratégias promissoras que nunca deram em nada. Tínhamos planos fabulosos para equipamentos de ultrassom, por exemplo, mas só conseguimos colocar a coisa para funcionar quando encontramos a pessoa com o ultrassom no sangue.

Você pode ter a melhor estratégia do mundo. Contudo, sem a liderança certa à frente dela, você não terá mais que belas apresentações.

5. Não confunda confiança com arrogância - A arrogância é fatal e a ambição exagerada, ainda que velada, pode ter o mesmo efeito. Existe uma linha tênue entre a arrogância e a autoconfiança. O verdadeiro teste da autoconfiança passa pela coragem de se abrir -- de acolher as mudanças e as novas ideias seja qual for sua origem. O indivíduo autoconfiante não teme contestações a seu ponto de vista. Ele é a favor do combate intelectual que contribui para o enriquecimento das ideias. São essas pessoas que determinam, em última análise, o grau de abertura de uma empresa e sua capacidade de aprender. Onde achar gente assim? Procure entre as pessoas que se sentem bem do jeito que são -- pessoas que gostam da maneira que são e não temem mostrar isso.

Jamais comprometa seu jeito de ser por qualquer trabalho seja lá onde for.

Como conquistar e manter um empreendedor corporativo

Amigos, recebi esse texto do autor Rogério Chér e considerei muito importante que os empresários tenham consciência do que os fazem perder seus melhores profissionais. Vale a pena conferir se você for empresário e se não for, dê um jeitinho desse texto chegar até seu chefe. Os grifos são meus.

Boa leitura.

Rogério Chér 09/11/2009

Muito já se falou sobre a importância do empreendedor corporativo- o intraempreendedor-, aquele que, apesar de não ser dono do negócio, mantém atitudes empreendedoras e que, por meio de seu trabalho, empreende. Não é para menos. As empresas, para prosperarem, dependem da velocidade, inovação permanente, vantagens únicas e exclusivas. São demandas constantes e dinâmicas, que se alteram celeremente. É extremamente difícil que o empreendedor- o dono do negócio- lidere e vença esta batalha sozinho, sem apoio de um ou de diversos times.

Por isso, ter ao lado colaboradores que agem como sócios- os empreendedores corporativos- já é por si só uma vantagem competitiva relevante. Mas, afinal, o que pode motivar pessoas a deixarem seus próprios negócios para se empregarem em organizações onde passarão a atuar como se gerenciassem suas próprias empresas?

É obvio que uma possível explicação reside na mudança do empreendedor para um ambiente mais próspero, maior, sem as limitações que encontrava em seu negócio próprio. Afinal, juntar-se a uma empresa com solidez, tradição e marca reconhecida facilita o desenvolvimento de novos negócios, ao mesmo tempo em que nessas estruturas pode-se ter acesso a laboratórios, tecnologia, corpo técnico qualificado, marketing e distribuição, além de estatísticas, informações estratégicas do mercado e da economia.

Então estrutura e prosperidade são suficientes para atrair os empreendedores corporativos?

Não. Ainda é bastante comum observarmos o movimento de profissionais que se desligam de empresas grandes e estruturadas para abrirem seus próprios negócios, menores e, por isso, carentes da infraestrutura ou da escala encontradas nas companhias já estabelecidas. É interessante observar as possíveis razões para este movimento, para que ele seja evitado.

As principais motivações voltam-se sempre para a cultura da empresa e de seus principais gestores. Não raro, o ambiente das corporações funciona como uma força que expulsa da organização seus talentos. É este o caso das empresas com postura conservadora, das companhias pouco competitivas e daquelas intolerantes a riscos e fracassos.

Ao não abrir espaço para seus intraempreendedores se dedicarem a projetos inovadores, elas iniciam o movimento de perda destes profissionais- que, ocasionalmente, viram seus mais temidos concorrentes.

Reconhecer estas companhias não é difícil. Seu sistema imunológico funciona sempre na defesa do status quo e, por meio de sistemas, hierarquia e políticas internas, elas decidem não decidir ou manter-se lentas e paralisadas em relação aos desafios do mercado. "Isso não vai funcionar" ou "isso nunca foi feito antes" são frases clássicas ouvidas nos ambientes dessas companhias.

As mais sofisticadas usam a impossibilidade de alocar ganhos decorrentes de um projeto de sucesso para fomentar novos negócios como o meio para desmotivar os seus empreendedores corporativos. Elas mantém os recursos e perdem os talentos.

Vale lembrar que os empreendedores corporativos, embora endeusados, são seres de carne e osso e, como tal, demandam suas recompensas. Eles têm disposição para o desafio de transformar um conceito e uma ideia em um negócio e em uma realidade dentro da empresa em que trabalham, mas precisam sentir-se não apenas desafiados, mas recompensados e desejados.

Por mais que trabalhem com visões e "sonhem" de olhos abertos, os empreendedores corporativos vão além: eles imaginam e planejam o negócio desde os aspectos operacionais e organizacionais, passando até pelas reações dos clientes ao produto ou serviço. Eles fazem. Por isso, merecem não apenas o desafio, mas também a recompensa, seja ela monetária ou não.

É necessário liberdade para cruzar as fronteiras departamentais da empresa e assumir mais responsabilidade. Sem isso, eles morrem ou abandonam sua companhia.

Como segurar os seus melhores executivos

Elizabeth Craig, John R. Kimberly e Peter Cheese, especial para The Wall Street Journal28/10/2009
Determinado a reter seus executivos mais talentosos?

Bem, aqui vai um conselho que foge ao esperado: a melhor maneira de impedir que saiam é prepará-los para fazer justamente isso.

Em tempos econômicos difíceis como estes, a retenção se torna menos prioridade para muitas empresas, já que elas se focam em preocupações de negócios mais imediatas. Mas as empresas que negligenciam essa questão durante uma retração podem ter uma surpresa desagradável justo quando as coisas começam a melhorar: historicamente, há um aumento significativo no número de executivos que deixam suas empresas quando as condições de mercado melhoram e surgem mais oportunidades de trabalho.

É por isso que é crucial que as empresas levem a retenção a sério agora. E isso significa dar aos executivos oportunidades para assumir maior responsabilidade, ampliar suas habilidades e cultivar uma rede de relacionamentos com seus colegas. Essas são as coisas que os executivos que pesquisamos dizem ser o que mais querem de seus empregos. Claro, há sempre o risco de que uma empresa possa investir em trabalhar os talentos de seus executivos só para que alguns deles os levem para outros lugares.

Mas nossa pesquisa mostra que os executivos pretendem permanecer mais nas empresas que oferecem as maiores oportunidades de melhorar sua empregabilidade. No geral, uma empresa vai manter mais talento ao ajudar seus executivos a crescer do que ao negar-lhes essas oportunidades. E seus executivos serão mais valiosos para a própria empresa.

Poucas empresas entendem isso. Encontramos grandes discrepâncias entre o que os executivos querem em termos de desenvolvimento profissional e o que as empresas lhes dão. Com isso em mente, eis uma visão de como as empresas podem resolver essa disparidade ao fornecer os três tipos de oportunidades que os executivos mais querem:

Novas responsabilidades
Os executivos que ouvimos classificaram as oportunidades de trabalhar em tarefas desafiadoras e de assumir mais responsabilidade acima de qualquer outro fator de satisfação na carreira. Oferecer essas oportunidades não apenas ajuda uma empresa a manter executivos, mas também ajuda a empresa a identificar e cultivar sua próxima geração de líderes. Isso é especialmente verdadeiro em tempos de adversidade, quando os executivos têm mais oportunidade para deixar sua marca do que quando os negócios estão prosperando.

A United Parcel Service Inc. cria continuamente oportunidades para que empregados tenham mais responsabilidade e tarefas mais desafiadoras. A UPS realiza revisões formais com empregados para discutir oportunidades de treinamento, tarefas especiais e outras opções de crescimento. Eles discutem "coisas como que tipo de tarefas precisam para deixá-los prontos para a próxima promoção", diz Peggy Gardner, diretora de comunicações com o cliente.

Habilidades mais amplas
Além de desenvolver seus talentos de liderança, os executivos querem aumentar seu valor ao adquirir conhecimento de operações fora de suas áreas de expertise, e ao polir as habilidades gerais de negócios.

Considere o exemplo da gigante hoteleira Marriott International Inc. Num setor notório por sua elevada rotatividade, a Marriott mostra habilidade excepcional em manter talento gerencial. Um motivo é um programa que expõe diretores talentosos a situações e problemas que os preparam a perseguir promoções a papéis na direção geral.

Cultivar relacionamentos
Por vários motivos, cultivar relacionamentos é importante para os executivos. Estabelece conexões que podem ser úteis no futuro para se achar um novo cargo, aumenta a visibilidade deles e os deixa aprender com seus colegas.

Isso também pode ajudar uma empresa, não apenas ao melhorar a retenção mas ao aumentar o entendimento e colaboração entre várias divisões de negócios.

Considere o banco de investimento apresentado no livro "Redes sociais: como empresários e executivos de vanguarda as utilizam para obtenção de resultados", de Rob Cross e Robert J. Thomas. Os autores constataram que as redes sociais dos diretores de alto escalão eram diferentes das de seus diretores menos graduados. Os diretores tinham conexões mais diversas - com pessoas "em diferentes unidades de negócios, com diferentes áreas de expertise".

O banco identificou seus profissionais mais destacados e realizou vários eventos, permitindo que essas pessoas poderiam conectar-se e forjar redes pessoais. Depois de um ano, a taxa de retenção desse grupo era muito mais alta do que a do banco de investimento como um todo.

AS REGRAS TEM QUE SER CLARAS

exame/gestão


Sua empresa jamais atingirá suas metas se tudo o que tiver para orientá-la for uma lista de lugares-comuns pendurada na parede

Por Jack Welch 15.10.2009 00h01

A missão de uma empresa determina exatamente a direção em que todos devem seguir. A missão determina para onde uma empresa vai, qual a sua essência. Mas ela não explica como os funcionários devem chegar lá.

A descrição dessa "personalidade corporativa" está -- ou deveria estar -- na declaração dos valores da companhia. E são precisamente esses valores que deveriam orientar a conduta de seus funcionários.

Infelizmente, a maioria dos executivos costuma dar pouca importância a isso. Cultivar valores que sirvam de suporte à missão é algo que exige o envolvimento de toda a empresa e o comprometimento direto da equipe executiva. Os quatro princípios apresentados a seguir podem ajudar a levar adiante esse processo.

1. A criação de valores precisa ser um processo interativo entre todos os funcionáriosA equipe executiva poderá elaborar uma primeira versão, porém esse documento deverá ser revisto continuamente por todos da empresa. É preciso que os executivos criem um meio pelo qual as pessoas se sintam obrigadas a contribuir. Embora tal esforço possa gerar certa confusão, o fato é que, quanto mais pessoas participarem, mais ideias virão à tona. E, principalmente, a adesão será maior.

2. A descrição deve ser específicaLogo que assumi o comando da GE dei muita ênfase a valores vagos. Em 1981, escrevi no relatório anual da companhia que o líder deveria "transpirar excelência" e agir como se fosse "dono da empresa". Todos são lugares-comuns que podem até soar bem, mas de fato não correspondem a comportamentos de verdade.

Uma década mais tarde, em 1991, já havíamos feito progressos consideráveis. Mais de 5 000 funcionários haviam sido recrutados para ajudar a definir nossos valores. Desse exaustivo debate surgiram alguns imperativos, como "Seja intolerante com a burocracia" e "Encare a mudança como oportunidade de crescimento".

Contudo, talvez devêssemos ter levado a discussão sobre valores e comportamentos ainda mais longe. Em 2004, vi Jamie Dimon e Bill Harrison, na época, respectivamente, presidente do Bank One e presidente e CEO do JPMorgan Chase (hoje, Dimon é CEO e presidente do conselho; Harrison se aposentou), trabalharem em valores e comportamentos para a nova empresa criada com a fusão do Bank One e do JPMorgan Chase.

O documento em que começaram a trabalhar veio do Bank One e listava valores e comportamentos correspondentes num nível de detalhes que eu jamais havia visto. Por exemplo: "Tratamos os clientes da forma como gostamos de ser tratados". Isso é algo bem tangível, mas o Bank One identificava dez ou 12 atitudes que davam vida a esse valor. Entre elas, "Não permita jamais que os conflitos do centro de lucros o impeçam de fazer o que é melhor para o cliente" e "Ofereça ao cliente um acordo bom e justo. Criar um bom relacionamento leva tempo. Não tente aumentar o lucro de curto prazo à custa de uma relação que precisa de tempo para se firmar".

3. Para que os valores tenham realmente algum significado, as empresas devem abertamente premiar os empregados que os cultivam e "punir" os refratáriosAcredite, isso fará com que a empresa vença mais facilmente. Na GE, todas as vezes em que pedíamos a um de nossos executivos com desempenho nota 10 que deixasse a empresa porque não apresentava os valores requeridos -- o fato era tornado público. E a empresa respondia incrivelmente bem. Como se tratava de uma companhia que vivenciava cada vez mais seus valores, as pessoas se sentiam cada vez mais comprometidas em vivenciá-los também. À medida que a satisfação de nossos empregados aumentava, isso se refletia nos resultados financeiros.

4. Para que a missão e os valores da empresa trabalhem juntos de maneira eficiente é preciso que um reforce o outroEmbora pareça óbvio, é incrível o número de vezes que isso não acontece. É mais frequente que a missão e os valores da empresa entrem em colapso devido às pequenas crises do dia a dia. Se, por exemplo, um concorrente baixa o preço, você também baixa -- e com isso compromete seu empenho em atender o cliente da melhor maneira possível. É o tipo de coisa que parece pouco importante, mas, se não for sanada, pode facilmente prejudicar a empresa ou até mesmo arruiná-la. Na minha opinião foi o que aconteceu, por exemplo, com a falida Enron.

A Enron era no início uma companhia de energia e de gasodutos cujo objetivo era retirar gás do ponto A e transportá-lo até o ponto B de forma barata e rápida, missão que cumpria bem graças ao conhecimento que tinha na obtenção e distribuição de energia. Depois, a empresa mudou de missão e passou a atuar no segmento comercial de olho num crescimento mais rápido. Gasodutos e a geração de energia passaram para segundo plano.

A mudança deve ter sido empolgante na época, mas ninguém parou para pensar nos valores e comportamentos que serviriam de base para essa mudança de objetivos um tanto precipitada. Infelizmente, não havia procedimentos que servissem de contrapeso aos prósperos MBAs que haviam ingressado na empresa. E foi nesse contexto -- ou melhor, nessa ausência de contexto -- que ocorreu o colapso da Enron. Milhares de inocentes perderam o emprego por causa da inexistência de interação entre missão e valores.

Sua empresa jamais atingirá seu potencial máximo se tudo o que tiver para orientá-la for uma lista de lugares-comuns pendurada na parede da recepção. Quando você estiver trabalhando em sua declaração de valores, terá de comparecer a reuniões longas e polêmicas. Quando isso acontecer, você vai achar que poderia se contentar com valores vagos e genéricos. Mas não se engane: valores assim não vão levá-lo muito longe.

O desafio humano na implementação da gestão estratégica

Arlindo Casagrande Filho 15/12/2008 Jornal O Valor ========================= As rápidas mudanças na cultura organizacional das corporações exigem de todo profissional uma atualização permanente, uma "readmissão" a cada seis meses dentro da mesma empresa, diretoria, cargo. Esse espírito de auto-renovação deve permear todas as instâncias da companhia. Não há mais espaço para gestões operacionais burocráticas. Em contrapartida, as organizações realmente dispostas a se manterem na liderança precisam reconhecer nas pessoas o seu diferencial e sua vantagem competitiva em relação à concorrência.

Tanto numa economia aquecida e com expansão dos negócios globalizados, quanto nos dias turbulentos que vivemos, determinados pela crise de volatilidade dos mercados, um dos grandes desafios de recursos humanos continua sendo a busca dos talentos necessários, com perfil adequado ao momento e aos planos estratégicos, incorporando-os à cultura da empresa e, principalmente, retendo-os, com nível elevado de satisfação, motivação e engajamento. A simples promoção ou o aumento da remuneração deixaram de ser, há muito tempo, argumentos suficientemente sedutores para a retenção de profissionais de ponta. O senso pleno de realização das pessoas, as possibilidades concretas de crescimento, respeito à diversidade criativa e um equilíbrio realista do trabalho com a qualidade de vida, são hoje fatores determinantes na retenção de talentos.

A invasão no mercado corporativo da chamada geração "Y" (nascida a partir de 1978) tem acelerado este processo. Esses jovens, senhores de sua trajetória profissional, chegam ao mercado trazendo a inquietude dos "saudavelmente insatisfeitos", oferecendo respostas rápidas, excelência no uso de recursos tecnológicos e grande capacidade de criação de soluções. A nova geração quer desenvolvimento, desafios, exposição e oportunidades ... e tudo muito rápido. Esses jovens convivem no mesmo ambiente de trabalho com profissionais mais maduros, experientes, que se mantém vivos em processo constante de atualização requerida pelas mudanças técnicas, culturais e organizacionais. Nesse cenário, a gestão estratégica de RH deve calibrar o "mix" ideal dessas gerações, para obter ganhos expressivos de sinergia e competitividade. Estruturação versátil de carreiras, intenso feedback, coaching, planos de sucessão, flexibilidade, e parcerias com instituições de ensino de qualidade, ajudam muito na textura desse quadro.

Esse time entrosado e alinhado com os rumos do negócio precisa, ainda, de comunicação intensa, próxima e efetiva, com direito a todos os recursos disponíveis na intranet, internet, blogs, sites, multimídia, palestras e reuniões, presenciais ou virtuais, sem faltar o diálogo franco e direto que promove a interação das diversas camadas, transfunde culturas e dissemina valores. Essa receita se completa com o exemplo, porque, mais do que nunca, é preciso mostrar coerência entre o discurso e a prática, para conseguir alinhar de forma sustentável os "ativos intelectuais" com a estratégia de negócio da corporação.

É inquestionável que a gestão estratégica de pessoas contribui decisivamente na criação de valor da empresa, desde que participe diretamente das discussões e definições do rumo dos negócios, agregando conhecimento especializado sobre as potencialidades humanas, além de visão multicultural, senso analítico do clima interno, e percepção aguçada das necessidades organizacionais que ajudam na solução de crises e na construção do futuro.

Não basta apenas entender de gente. Gostar de gente é essencial, mas o profissional de RH contemporâneo precisa estar preparado para debater temas que recentemente estavam fora de seu escopo de trabalho. Balanços financeiros, estratégias de marketing e comunicação, investimentos, fusões, aquisições, novas tecnologias e meio ambiente, por exemplo, são alguns dos temas que fazem parte, cotidianamente, do repertório de uma área cada vez mais estratégica, que tem por desafio ouvir e influir em todas as camadas da organização.

Arlindo Casagrande Filho é diretor corporativo de recursos humanos da CPFL Energia

Jovens manifestam interesse em carreira nacional, afirma pesquisa realizada pela Cia de Talentos em maio de 2009

Uma pesquisa realizada pela Cia de Talentos em maio de 2009 revelou que os jovens universitários estão menos interessados em fazer uma carreira internacional do que há 07 anos atrás.

O interesse por organizações nacionais existe desde que ofereçam oportunidades de crescimento, num ambiente agradável, com um bom sistema de remuneração e treinamento constante.

A pesquisa também revelou que o interesse por uma empresa é manifestado pelo que esse estudante vê na mídia e escuta em sala de aula, em cases.

Tornar uma empresa desejada não é o grande desafio dos gestores de hoje, mas torná-la adorada por quem está dentro dela.

A tarefa de atrair no mercado é trabalhosa, mas exige menos esforço do que manter seus talentos. Grande parte das empresas mais atrativas do mercado peca neste quesito.

A dificuldade de retenção ocorre pela quebra do contrato psicológico. Muitas organizações mudam suas regras no meio do percurso e prometem uma coisa a seus executivos ou treinandos e cumprem outras. Isso vai tornando-os infelizes até o ponto de procurarem outra colocação no mercado.

O mais incrível é que por receio de “fecharem as portas”, grande parte desses talentos ao se desligarem usa como argumento que surgiu uma oportunidade no mercado e não que foram em busca dela por estarem insatisfeitos com a “quebra de contrato”.

Por isso, se você é da área de Recursos Humanos fique atento aos sinais que se manifestam ao seu redor. É seu papel reverter essa situação.

A MOSCA

Contam que certa vez duas moscas caíram num copo de leite. A primeira era forte e valente, assim, logo ao cair nadou até a borda do copo, mas como a superfície era muito lisa e ela tinha suas asas molhadas, nao conseguiu sair.


Acreditando que nao havia saída, a mosca desanimou, parou de nadar e de se debater e afundou. Sua companheira de infortúnio, apesar de nao ser tao forte era tenaz, e, por isto, continuou a se debater, a se debater e a se debater por tanto tempo, que, aos poucos, o leite ao seu redor, com toda aquela agitaçao, foi se transformando e formou um pequeno nódulo de manteiga, onde a mosca tenaz conseguiu com muito esforço subir e dali levantar vôo para algum lugar seguro.


Ouvi esta primeira parte da história como um elogio à persistência, que, sem dúvida, é um hábito que nos leva ao sucesso. NO ENTANTO...


Tempos depois, a mosca tenaz, por descuido ou acidente, novamente caiu no copo. Como já havia aprendido em sua experiência anterior, começou a se debater, na esperança de que, no devido tempo, se salvaria. Outra mosca, passando por ali e vendo a afliçao da companheira de espécie, pousou na beira do copo e gritou:
"Tem um canudo ali, nade até lá e suba pelo canudo".


A mosca tenaz nao lhe deu ouvidos, baseando-se na sua experiência anterior de sucesso e, continuou a se debater
e a se debater, até que, exausta, afundou no copo cheio de água.


MORAL DA HISTORIA
Quantos de nós, baseados em experiências anteriores, deixamos de notar as mudanças no ambiente e ficamos nos esforçando para alcançar os resultados esperados até que afundamos na nossa própria falta de visao?
Fazemos isto quando nao conseguimos ouvir aquilo que quem está de fora da situaçao nos aponta como soluçao mais eficaz e, assim, perdemos a oportunidade de "reenquadrar" nossa experiência e ficamos paralisados, presos aos velhos hábitos, com medo de errar.
Este artigo é dedicado a todos que tem medo de errar e fracassar . Não acho que seja dedicado a todos que tem
medo de errar, mas a todos que querem vencer...

AUTOR DESCONHECIDO

QUAL É O SEU MODELO DE GESTÃO?

Amigos

Fantástica a matéria da HSM de julho/agosto de 2009 sobre modelo de gestão. Segue quadro resumo para deixar vocês com água na boca.

A Gestão de Falconi

Você gostaria mesmo de poder "pular" 2009?

Amigos, segue um texto muito bom sobre os desafios de 2009. Vale a pena conferir. É de Betania Tanure é professora da FDC e da PUC-Minas, convidada do Insead e da LBS. Saiu no jornal Valor Econômico de 05/01/2009.


" Dias atrás, eu conversava com um dos fundadores e acionista controlador de uma das empresas mais admiradas do Brasil. Ao falarmos sobre o significado do Natal e da virada do ano, ele fez um comentário intrigante: "Já ouvi várias pessoas dizerem que gostariam de 'pular' 2009. Fico impressionado com isso. Acho um desaforo à vida!"

Convido você, leitor, a refletir comigo sobre essa questão. É certo que, diante de uma situação difícil, de crise, seja natural aquele desejo de que tudo se resolva num piscar de olhos, num passe de mágica. Mas esse mesmo sentimento pode ser imobilizador, nos tornar impotentes e pôr a perder toda uma possibilidade de sermos bem-sucedidos. Principalmente se o desejo tem origem no determinismo, naquela certeza impertinente, "desaforada", de que certas leis são imutáveis e nada se pode fazer para driblá-las.

Portanto, na hora de fazer o balanço do seu ano de 2008 e traçar os planos para a vida pessoal e o trabalho, deixe um pouco de lado essa certeza. Claro que você não deve ignorar os riscos que a crise traz para a economia do país e para as empresas, principalmente devido à complexidade do ambiente externo. Mas analise as possibilidades sob outras perspectivas.

Proponho duas âncoras de pensamento para sua análise. A primeira diz respeito à circularidade dos fatos. Ela é uma força cada vez mais evidente, em todos os sentidos e espaços. O verdadeiro líder influencia decisivamente seus liderados, que optam por segui-lo voluntariamente; por sua vez, ele é influenciado por todos os que lidera, num movimento circular.

Aquele muito diretivo gera subordinados espectadores, com capacidade decisória limitada. Ao delegar para cima, alimenta a diretividade do chefe, e não raramente é preciso alguém externo para "denunciar" essa circularidade perversa, em que um sempre coloca a culpa no outro. Já quando, num grupo, um incentiva e acredita no desenvolvimento do outro, tanto líder quanto liderados tornam-se autônomos e mais confiantes- como pode acontecer na vida pessoal, por exemplo na relação dos pais com os filhos.

Na perspectiva da circularidade perversa, a pessoa tomada pelo sentimento de "pular" situações críticas tende a interpretar qualquer pequena sombra como uma nuvem negra e ameaçadora. Um líder exagera na dose ao criar e aplicar soluções, sua decisão vem acompanhada de graves efeitos colaterais, a situação fica ruim e sua crença se reafirma: "Não falei? Eu devia ter pulado 2009!".

A segunda âncora que proponho refere-se ao nível de realização, de sucesso e de felicidade. A despeito da bem-sucedida carreira, dos prazeres e seduções do glamouroso mundo empresarial, 84% dos executivos de 344 das maiores empresas brasileiras não se sentem felizes ao olhar os resultados do balanço da sua vida pessoal vis-à-vis os da sua vida profissional.

Um dos motivos desse desequilíbrio relaciona-se ao tempo: mesmo dedicando-se 24 horas por dia ao trabalho, é muito presente a sensação de que não se fez tudo. Essa profunda sensação de dívida pode ser acentuada pela dúvida silenciosa sobre a própria competência para lidar com tanta complexidade. Outro fator de tensão são as constantes mudanças, que quando acompanhadas pela falta de confiança ou de paixão pelo que se faz tira o brilho nos olhos, que vemos nas pessoas que se dedicam a uma "causa", a algo que dá um significado especial a sua vida.

Certamente, qualquer um desses desafios pode ser causa de grande tensão para uma pessoa e representar fonte de prazer para outra, mas aqui estamos tratando do que é mais comum no cenário empresarial.

Para avançar na análise que sugeri, e tentando integrar as duas perspectivas apresentadas, pense de que lado você está. Se quiser "pular" 2009, prepare-se para uma agenda negativa, de muitas mudanças, a qual, sob a crença subliminar de que você não tem competência para mudar o rumo das coisas, pode drenar sua energia em excesso, até se você não trabalhar um maior número de horas.

Porém, lembre que, por mais que as condições externas dêem o contorno dos negócios e muitas vezes da sua carreira, o seu grau de autonomia na construção do seu futuro é real e depende da lente que você usa para enxergar o determinismo do mundo, bem como da sua competência para perceber a presença de um raio de sol entre as nuvens.

Para identificar as prioridades e os riscos que vale a pena assumir no caminho escolhido, o autoconhecimento é um elemento fundamental. Se você sabe qual é o seu legado, o mundo empresarial pode ficar não apenas mais leve como muito mais prazeroso para você. Descobrir que o prazer não está apenas em atingir a meta maior- afinal, ela é sempre móvel- e aprender a desfrutar o percurso pode lhe dar mais vida e contribuir para que seus olhos brilhem mais. Não vale colocar a responsabilidade na empresa, na competição típica do sistema capitalista, na crise internacional que se estabeleceu nos últimos meses. Pare e analise o grau de governabilidade que você tem.

Combine com maestria as duas perspectivas fundamentais: gere, com circularidade positiva, um ano que vale a pena viver, aprendendo com as dificuldades e usufruindo do prazer e da alegria de ter autonomia na construção da sua vida."
Betania Tanure

Conduta de atendimento

· Admita o erro o mais rápido possível sem evasivas
· Peça desculpas. Isso tranqüiliza o cliente. Ele entenderá que a empresa tomará as providências cabíveis
· Corrija o erro o mais rápido possível ou defina um prazo para que isso seja realizado.
· Diga quem e como o problema será corrigido.
· Explique ao cliente o que aconteceu, mas fuja das justificativas. O cliente não tem nada a ver com elas e você corre o risco de ouvir isso dele
· Apenas se esta for muito boa, mas o faça com prudência
· Diga-lhe que sente muito, mas que fará tudo que estiver ao seu alcance para que o problema seja resolvido.Entre em contato com o cliente pós-tratamento para se certificar que seu problema foi resolvido e que ele está satisfeito.

Valores Humanos no atendimento

A área de serviços no país cresce a cada dia. Em países como Estados Unidos e em todos do continente europeu, o crescimento dessa área supera em muito, a indústria e o agrobusiness.

Profissionais desse ramo são cada vez mais valorizados e realizar um bom trabalho nessa área está ligada mais a sensibilidade do que a técnica.

Ainda hoje escutamos pessoas que definem um modelo de profissional que “deixa em casa” suas emoções e vai realizar seu trabalho de atendimento. Emocionar-se no ambiente corporativo é considerado fragilidade.

Entretanto o ser emocional e o ser racional não conseguem viver separados. Os valores humanos são construídos ao longo da nossa história de vida através de exemplos dados pelos nossos pais e educadores. São nossos fundamentos morais e espirituais.

Se a pessoa que está realizando o atendimento, tiver como princípio básico da sua vida uma conduta de respeito com o próximo ele terá esse comportamento manifesto no seu trabalho.

O sucesso de qualquer trabalho está vinculado ao aprimoramento do potencial humano. Comece elaborando seus princípios e escreva-os numa folha de papel. Defina em que você acredita, o que lhe motiva e o que não admite. Estes são seus valores.

Eles erraram feio...

Era uma vez seis cegos que moravam na Índia. Nenhum deles tinha noção do que era um elefante! Ouviram um urro e acharam que um elefante estava passando por ali. Todos correram para apalpar o animal!

• O primeiro cego esticou o braço e tocou a orelha do elefante e disse para si mesmo: O elefante é uma coisa áspera, espalhada como um tapete.
O segundo cego pegou na tromba e pensou: o elefante é uma coisa comprida e redonda. É como uma cobra gigante

• O terceiro cego pegou a perna do elefante e disse: O elefante é alto e forte, igual a uma árvore;

• O quarto cego pegou na barriga e pensou: O elefante é largo e liso como uma parede;

• O quinto cego colocou a mão em uma das presas. O Elefante é um animal duro, pontudo como uma lança - decidiu ele.

O sexto cego decepcionou-se. Pode urrar bem forte, mas esse tal de elefante é apenas uma coisinha igual a uma cordinha

• Em seguida, sentaram-se e começaram a discutir o que era um elefante, até que o dono do animal vendo toda aquela gritaria falou: “cada um de vocês está certo e cada um de vocês está errado também!”

• Um homem sozinho não consegue saber toda a verdade, só uma pequena parte. Porém se trabalharmos juntos, cada um contribuindo com a sua parte para a formação do todo, aí sim poderemos obter sabedoria.”

DIFERENÇA ENTRE "FOCO NO PROBLEMA" E "FOCO NA SOLUÇÃO"

Quando a Nasa iniciou o lançamento de astronautas, descobriram que as canetas não funcionariam com gravidade zero.

Para resolver este enorme problema, contrataram a Andersen Consulting, hoje Accenture. Empregaram uma década e 12 milhões de dólares.

Conseguiram desenvolver uma caneta que escrevesse com gravidade zero, de ponta cabeça, debaixo d'água, em praticamente qualquer superfície incluindo cristal e em variações de temperatura desde abaixo de zero até mais de 300 graus Celsius.

Os russos usaram um lápis...

Simplifique!

Você conhece a expressão TOMADA DE DECISÃO ?

Tomada de decisão é um processo pelo qual é escolhida uma alternativa para ações a serem realizadas. Deve-se levar em consideração o impacto dessa decisão na empresa e o tempo de implantação, identificando os riscos das mudanças propostas.

Normalmente remetemos a saída de problemas, contudo em muitas empresas essa expressão se transforma em um verdadeiro problema quando em em nome da segurança, perde-se a agilidade, transformando a tomada de cisão lenta e frágil.

Em muitos casos, essa lentidão vem através de um artifício pouco produtivo, mas muito defensivo: o envolvimento de pessoas que em nada poderiam contribuir com a resolução do problema, mas que seriam críticos vorazes se não forem envolvidos.

Outro fator de demora é a falta de informações suficientes para decidir sobre a mudança. Ao levar um caso novo 'a sua chefia, esteja sempre munido de todas as informações para que ele consiga decidir em tempo hábil.

Esse “medo” de ser reprovado e o a falta de dados que sejam claros, podem tornar a empresa tão lenta ao ponto de um novo produto custar o dobro do previsto no seu lançamento.

E sua corporação, demora na tomada de decisão? Se sim, está na hora de alertá-la para esse problema.